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Henning Mankell

Agile Ziele: OKRs - Objectives & Key Results
14.02.2020 14:02
von Ira Rueder

Agile Ziele: OKRs - Objectives & Key Results

CHANGE 4 SUCCESS  |  Transformation Training Coaching Mediation

Was genau sind eigentlich OKRs?

Objectives & Key Results - kurz: OKRs - werden als agile Zielvereinbarung eingesetzt von Google, LinkedIn, Zalando, Red Bull, Oracle, Trivago und vielen anderen Organisationen. Auch viele Mittelständler arbeiten inzwischen mit OKRs. 

Was steckt hinter OKR?

OKR versteht sich als Framework und zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus:

  • Der Zyklus der Zielvereinbarungen ist kurz
  • Ziele werden quartalsweise gesetzt
  • Das Anspruchsniveau der Ziele ist sportlich
  • Das Risiko zu scheitern steigt
  • OKRs sind immer transparent
  • OKRs schaffen den Rahmen für Synergien und den Aufbau von Netzwerken
  • OKR beinhalten keine Vergütungselemente
  • Ziele werden im Team abgestimmt
  • Der Top-Down-Ansatz entfällt
  • OKR setzt auf ein starkes Commitment der Teammitglieder untereinander u
  • Das fördert gleichzeitig eine hohe Selbstverpflichtung in Bezug auf die Zielerreichung
  • OKR fokussiert strategische Ziele
  • Die Selbstorganisation von Mitarbeitern und Teams steht im Vordergrund.

OKRs: die Grenzen

OKRs haben viele starke Seiten. Gleichzeitig ist eine agile Ist- oder Zielorganisation als Basis hilfreich. Es gibt jedoch Aufgaben und Organisationsbereiche, in denen Dreimonatsziele unpassend sind oder agile Arbeiten noch nicht passend. So sind OKRs nicht immer die Patentlösung für alle Unternehmensbereiche.

8 Fragen, die Sie vor der Arbeit mit OKRs prüfen sollten:

1. Wie sind die Prozesse?

Typisch für OKR sind kurze Fristen, anspruchsvolle Ziele, eine hohe Eigenmotivation der Mitarbeiter sowie der unbedingte Wille zum Erfolg. 

2. Wie ist das Anspruchsniveau der Ziele?

Im OKR existiert der Begriff der "Moonshots". Gemeint sind Ziele, die kaum zu erreichen sind. Ihre Bedeutung liegt darin, den Teammitgliedern in einem turbulenten Fahrwasser eine Richtung zu geben. Sie dienen als Kompass. Lesen Sie dazu auch den folgenden Artikel: "Der innere Motor zukunftsforschender Unternehmen"

Doch daneben besteht nach wie vor die Kategorie der SMARTen Ziele - also Ziele, die anspruchsvoll, jedoch erreichbar sind. Das OKR nennt solche Ziele "Dachziele".

3. Wie ist der Zusammenhang zu Vergütung und Boni?

Das hohe Anspruchsniveau bei OKR wie auch das Feedback des Teams stehen einer Vergütung beim OKR entgegen. Wer möchte schon für "Moonshots" haften? Soll sich die Zielerreichung auf die Vergütung auswirken, empfiehlt sich die Arbeit mit MBO - Management by Objectives.

4. Wie ist die Zeitachse der Ziele?

Schnelle, agile Teams arbeiten in Wochen- oder Monatszyklen. Gleichzeitig gibt es Aufgaben und Organisationseinheiten, für die selbst zwölf Monate ein zu kurzer Zyklus sind. Es gilt: Kurze Zyklen sprechen für OKR, längere Zyklen für MBO.

5. Wie ist der Stellenwert?

OKR eignet sich dabei besser für Spezialisten. Grund dafür ist der operative und agile Bezug. MBO ist bei Verantwortlichen für (strategische) Projekte und anspruchsvolle Führungsaufgaben ratsam. Die Betonung liegt hier auf dem langfristigen Bezug. Ob MBO oder OKR: Ziele bieten sich immer dann an, wenn Menschen Entscheidungsbefugnis haben. 

6. Welche Art der Kommunikation ist nötig?

OKRs setzen auf hohe Transparenz in der Kommunikation und der Zieldefinition. Dennoch gehören "Geheimvereinbarungen" in vielen Organisationen leider zum Alltag. Bei der Arbeit mit OKRs ist das nicht möglich.

7. Wie ist der Anspruch an Führung?

Exzellente Führung und klare Ziele sind die Grundlage für die Arbeit mit OKRs! Schlechte Führung und unklare Ziele erschweren sowohl die Arbeit mit OKRs als auch die Zusammenarbeit insgesamt.

8. Was setzen wir ein: Reinform oder Mischform?

OKR und MBO existieren in der Praxis als Reinform und auch als Mischform. Prüfen Sie die Mix-Variante im Fall von

  • Zielsetzung durch Team, People Leader oder beiden
  • Zeitachsen von drei, sechs, neun, zwölf Monaten oder länger
  • anspruchsvollen Zielen mit teilweiser Trennung von Objectives & Key Results
  • bestehender Transparenz der Ziele
  • Beurteilungsverantwortung im Team und/oder beim People Leader
  • Zusammenspiel von Führung & Team im gesamten Zielfindungs- Zielcoachings- und Bewertungsprozess.

Fazit:

In Führung & Zusammenarbeit geht es immer darum, Ziele zu erreichen. Die Arbeit mit OKRs passt gut in ein agiles oder agiler werdendes Umfeld. Die Zielerreichung hängt auch an der Haltung der Beteiligten. Achten Sie deshalb auf die Motivation. Agilität verlangt nach hohem inneren Antrieb und der Kompetenz zu Selbstorganisation & Selbstverantwortung.

 

Quellen:

 
Friedrich Fratschner, Agil doer nicht agil: So klappt's mit dem Ziel. wirtschaft + weiterbildung 10_2017
Management by Objectives, Gabler Wirtschaftlexikon, https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/management-objectives-40709

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