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Henning Mankell

Agile Transformation: Was sind die Erfolgsfaktoren?
03.03.2021 10:03
von Ira Rueder

Agile Transformation: Was sind die Erfolgsfaktoren?

CHANGE 4 SUCCESS  |  Change Management Training Coaching Mediation

Dimensionen Agiler Transformation:

  • Purpose - WARUM wird verändert?
  • Vision - WOHIN geht die Reise?
  • Culture & Collaboration - WIE arbeiten wir zusammen?
  • People & Personalities - WER ist beteiligt und braucht welchen Support?
  • Structure & Processes - WAS verändert sich in Strukturen & Prozessen?
  • Viability - WAS sind Resources & Results?

Agile Change Facilitation. Die Erfolgsfaktoren.

Möglicherweise kennen Sie es aus eigener Erfahrung: Sie oder ein Kollege machen einen Vorschlag, danach hören Sie lange Zeit nichts. Ein halbes Jahr später finden Sie Ihren Vorschlag (vielleicht!) auf einer ToDo-Liste wieder. Bis zu den ersten Ergebnissen vergehen weitere Monate. Bis eine Idee durch alle Hierarchieebenen durchsickert, fließt viel Wasser die Elbe hinunter. Angesichts des allgemeinen Veränderungstempos können Ideen binnen weniger Monate wieder veraltet sein.

Die Frage ist heute nicht mehr, ob wir uns verändern müssen. Die Frage ist: Sind wir schnell genug?

Ausgerechnet das Change Management macht hier eine Ausnahme. Vielfach wird es noch immer Top down gesteuert. „Change Management ist die letzte Bastion des Taylorismus: top-down und von langer Hand durchgeplant. Nachjustierungen sind da kaum möglich“, urteilt Marcus Raitner, Agile Coach in der BMW Group, Blogger und Autor.

Ein neuer Geist sorgt für Bewegung

Deshalb brauchen wir einen neuen Geist und sehr viel mehr Beteiligung. Dies führt zu nachweislich besseren Ergebnissen, wie die Studie "Transformation von Arbeitswelten" aus dem Fraunhofer Institut IAO zeigt.

Erfolgsfaktoren für den Wandel in der Arbeitswelt sind

  • eine transformationale Unternehmensführung
  • sowie die Partizipation der Mitarbeiter am Wandel.

Ein transformationaler Führungsstil will Veränderungen damit bewirken, dass er Werte und Einstellungen verändert. Egoistische und kurzfristige Ziele werden abgelöst von langfristigen, gemeinschaftlichen und übergeordneten Zielen.

Vorbildlich, partizipativ, umfassend und zügig

In einem weiteren Sinne gehören ebenso Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, eine kooperative Arbeitsweise, Selbständigkeit, eine offene Feedbackkultur sowie eine aktive Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg dazu. Ist all dies gegeben, ist die Intensität in der Kollaboration hoch ausgeprägt: Das belegt die weiter oben erwähnte Studie. Weitere Erfolgsfaktoren:

Vorbildliche Teilhabe der Führungsebene

Die oberste Führungsebene ist die treibende Kraft. Sie initiiert den Wandel und lebt die Veränderung vor. Ohne diesen ersten Schritt kommt der Wandel nicht in Gang. Der initiale Schwung bleibt nur dann bestehen, wenn Führungskräfte ihre Vorbildfunktion aktiv ausfüllen und das Neue vorleben.

Mitarbeiter = Mitgestalter

Der Wandel gelingt umso besser, je mehr die Mitarbeitenden den Wandel mitgestalten dürfen und ihre Anforderungen gehört und umgesetzt werden. Die Beteiligung ist ein gewichtiger Erfolgstreiber: Es lohnt sich, Mitarbeiter nicht nur dort einzubeziehen, wo es um ihren persönlichen Arbeitsplatz geht, sondern auch dort, wo es um das ganze Unternehmen geht.

Zügige Umsetzung und Vollständigkeit

Die Kollaborationsintensität steigt mit der zügigen, konsequenten und umfassenden Umsetzung. Umfangreiche und multidimesionale Veränderungen erzeugen Schwung. Punktuelle Neuerungen verlaufen im Sande.

Agilität muss gewollt sein

Erste agile Ansätze gab es bereits in den 1950er Jahren. Doch die Vorstöße scheiterten, weil Agilität als Tool angesehen und nur in Teilbereichen von Unternehmen angesiedelt wurde.

Bis heute sind viele Entscheider nicht bereit loszulassen. „Manche Organisationen handeln in Sachen Agilität, als wollten sie sich nicht die Finger schmutzig machen", beobachtet Joël Luc Cachelin, Geschäftsführer der Wissensfabrik, die Unternehmen und Behörden bei der digitalen Transformation unterstützt.

Es hat nach seiner Auffassung keinen Sinn, etwa ein Projekt ein bisschen partizipativer zu führen. Das führe nur dazu, "dass 20 Menschen durcheinanderreden. Das ist noch nicht agil“, sagt Cachelin. Er wendet sich deshalb gegen jegliche Alibi-Aktionen, Insellösungen, Labs und Ausgründungen. Dort würde geduzt und in Hängematten gearbeitet. Man übe sich in Design Thinking oder Prototyping. Doch letztlich gehe es nur darum, Neues zu schaffen, damit das Alte weitergehen kann.

Ein echter agiler Wandel ist so nicht zu schaffen. Echte Agilität greift tief in die Organisation, in ihre Kultur und Struktur ein.

Wer es mit gemeinsamen Zielen ernst meint, darf Bewertungen nicht mehr an Einzelleistungen von Mitarbeitern festmachen. Der Status einer Führungskraft darf nicht mehr an der Zahl der Mitarbeiter bemessen werden, der sie Top down den Weg weist. Agilität greift ein in den Zuschnitt von Abteilungen, Vergütungs- und Bonusssysteme, Kompetenz- und Karrieremodelle.

Für Agilität gilt wie sonst nirgends: ganz oder gar nicht.

 

 

Studie:

Stephanie Wackernagel und Udo-Ernst Haner, Ergebnisbericht zur Studie "Transformation von Arbeitswelten". Faktoren für einen erfolgreichen Wandel in Organisationen. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 12.9.2019

 

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