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Agile Ziele: 8 Fragen bevor es mit OKRs los geht
06.01.2019 10:01
von Ira Rueder

Agile Ziele: 8 Fragen bevor es mit OKRs los geht

CHANGE 4 SUCCESS  |  Change Management Training Coaching Mediation

Agile Ziele: 8 Fragen, die Sie sich stellen sollten, bevor es mit OKRs losgeht

Agiles Arbeiten fokussiert eine schnelle Anpassungsfähigkeit und Kundenzentrierung. Doch nicht immer sind Situationen oder Aufgaben so geartet, dass sie von einer agilen Arbeitsweise profitieren. OKRs als agile Zielvereinbarung werden eingesetzt von Google, LinkedIn, Zalando, Red Bull, Oracle, Trivago & Co. Auch viele Mittelständler arbeiten inzwischen mit OKRs. Unter welchen Voraussetzungen sollten Unternehmen mit agilen Zielen arbeiten? Wann eigenen sich OKRs und wann MBO?

OKR - Objectives and Key Results - ist das Ziel-Framework der agilen Arbeitswelt. MBO - Management by Objective - ist die klassische Methode zur Zielvereinbarung. Wann eignet sich welches Managementmodell?

Was steckt hinter MBO?

Management by Objectives (MBO) steht für eine Führung auf Basis von Zielvereinbarungen. Die Idee geht auf Peter Drucker (1954) zurück. Wichtig ist, die Mitarbeiter an der Zielfindung zu beteiligen und so die Informationsbeschaffung zu verbessern. Zugleich werden Entscheidungen weitgehend an die Mitarbeiter delegiert. Die Qualität der Arbeitsergebnisse wird durch regelmäßige Rückkopplungen zum Grad der Zielerreichung gesichert. Zugleich geht der Grad der Zielerreichung in die Entlohnung ein.

Typischerweise werden die Ziele auf zwölf Monate vereinbart. Das Denkmodell ist tendenziell hierarchisch. Beides widerspricht einer agilen Arbeitsweise. Deshalb greifen viele Unternehmen auf Objectives and Key Results (OKR) zurück.

Was steckt hinter OKR?

OKR versteht sich als Framework und zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus:

  • Der Zyklus der Zielvereinbarungen ist deutlich kürzer: Ziele werden meist quartalsweise gesetzt.
  • Das Anspruchsniveau der Ziele fällt sehr viel sportlicher aus. Das Risiko zu scheitern, ist demzufolge deutlich höher.
  • OKR fordert stets transparente Ziele. Damit schafft OKR zugleich den Rahmen für Synergien und den Aufbau von Netzwerken.
  • OKR hat keine direkten Vergütungselemente.
  • Ziele werden im Team abgestimmt. Der Top-Down-Ansatz entfällt.
  • OKR setzt auf ein starkes Commitment der Teammitglieder untereinander und darauf aufbauend auf eine hohe Selbstverpflichtung hinsichtlich der Zielerreichung.
  • OKR fokussiert auf die strategischen Ziele und wirkt damit unsinnigen Aufgabenlisten entgegen, wie sie im MBO häufig vorkommen.
  • Die Selbstorganisation der Mitarbeiter und Teams steht im Vordergrund.

OKR: die Grenzen

OKR hat viele starke Seiten, setzt jedoch immer eine agile Ist- oder Zielorganisation voraus. Es gibt jedoch Aufgaben und Organisationsbereiche, in denen etwa Dreimonatsziele unpassend sind. Deshalb ist OKR keine Patentlösung für alle Unternehmensbereiche.

8 Fragen, die Sie vor der Entscheidung für oder gegen OKR prüfen sollten:

1. Wie sind die Prozesse?

Typisch für OKR sind kurze Fristen, anspruchsvolle Ziele, eine hohe Eigenmotivation der Mitarbeiter sowie der unbedingte Wille zum Erfolg. Wenn Sie diese Faktoren nicht voraussetzen können, fahren Sie mit einem MBO Ansatz in Verbindung mit Transparenz im Zielfindungs- und Beurteilungsprozess eventuell besser.

2. Wie ist das Anspruchsniveau der Ziele?

Im OKR existiert der Begriff der "Moonshots". Gemeint sind Ziele, die kaum zu erreichen sind. Ihre Bedeutung liegt darin, den Teammitgliedern in einem turbulenten Fahrwasser eine Richtung zu geben. Sie dienen als Kompass. Lesen Sie dazu auch den folgenden Artikel: "Der innere Motor zukunftsforschender Unternehmen"

Doch daneben besteht nach wie vor die Kategorie der SMARTen Ziele - also Ziele, die anspruchsvoll, jedoch erreichbar sind. Das OKR nennt solche Ziele "Dachziele". Sie sind mit der Zieldefinition im Sinne des MBO eng verwandt. SMARTe Ziele deuten auf MBO hin. 

3. Wie ist der Zusammenhang zu Vergütung und Boni?

Soll sich die Zielerreichung auf die Vergütung auswirken, empfiehlt sich MBO. Das hohe Anspruchsniveau bei OKR wie auch das Feedback des Teams stehen einer Vergütung beim OKR entgegen. Wer möchte schon für "Moonshots" haften?

4. Wie ist die Zeitachse der Ziele?

Schnelle, agile Teams arbeiten in Wochen- oder höchstens in Dreimonatszyklen. Daneben gibt es Aufgaben und Organisationseinheiten, für die selbst zwölf Monate ein zu kurz gefasster Zyklus sind. Es gilt: Kurze Zyklen sprechen für OKR, längerwährende Zyklen für MBO.

5. Wie ist der Stellenwert?

Ob MBO oder OKR: Ziele bieten sich immer dann an, wenn die Mitarbeiter Entscheidungsbefugnisse haben. Beide Managementmethoden sind für Spezialisten, Projektmanager und Führungskräfte geeignet. 

OKR eignet sich dabei besser für Spezialisten. Grund dafür ist der operative und agile Bezug.

MBO ist bei Verantwortlichen für (strategische) Projekte und anspruchsvolle Führungsaufgaben ratsam. Die Betonung liegt hier auf dem langfristigen Bezug.

6. Welche Art der Kommunikation ist nötig?

MBO und OKR setzen gleichermaßen auf Transparenz in der Kommunikation und der Zieldefinition. Dennoch gehören "Geheimvereinbarungen" in vielen Organisationen leider zum Alltag. Bei MBO sind sie nicht zulässig. Bei OKRs sind sie gar nicht erst möglich.

7. Wie ist der Anspruch an Führung?

Bei MBO sind die Ziele oft nur ungenügend aus den strategischen Oberzielen abgeleitet. Die strategisch und operative Bedeutung ist den Beteiligten nicht klar. Die Ursache liegt jedoch nicht in einem Mangel des Managementsystems, sondern in der Führungsarbeit. Unklare Ziele sind deshalb auch in einem OKR-System möglich, wenn die Führungsarbeit mangelhaft ist. Heisst: Exzellente Führung ist grundsätzlich erforderlich!

8. Was setzen wir ein: Reinform oder Mischform?

MBO und OKR existieren in der Praxis als Reinform, doch auch Mischformen sind möglich. Prüfen Sie diese Variante im Fall von:

  • Einer Zielsetzung durch das Team, der Führungskraft oder beiden.
  • Einer Zeitachse von drei, sechs, neun, zwölf Monaten oder länger.
  • Einem anspruchsvollen Ziel mit teilweiser Trennung von Objectives und Key Results.
  • Bestehender Transparenz der Ziele
  • Einer Beurteilungsverantwortung im Team und/oder bei der Führungskraft
  • Einem Zusammenspiel von Führung und Team im gesamten Zielfindungs- Zielcoachings- und Bewertungsprozess.

Fazit:

Im Management geht es immer darum, Ziele zu erreichen. Doch auch der Zielbegriff kann so oder so ausgelegt werden. Daran angepasst bietet sich MBO oder OKR an. Vieles hängt an der Haltung der Beteiligten. Achten Sie deshalb auf deren Motivation. Agilität verlangt nach hohem inneren Antrieb und der Kompetenz zu Selbstorganisation & Selbstverantwortung.

 
Quellen:
Friedrich Fratschner, Agil doer nicht agil: So klappt's mit dem Ziel. wirtschaft + weiterbildung 10_2017
Management by Objectives, Gabler Wirtschaftlexikon, https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/management-objectives-40709

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