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Henning Mankell

Agiles Arbeiten: 5 ungeliebte Führungsinstrumente, die Sie endgültig loslassen dürfen
12.02.2019 12:02
von Ira Rueder

Agiles Arbeiten: 5 ungeliebte Führungsinstrumente, die Sie endgültig loslassen dürfen

CHANGE 4 SUCCESS  |  Change Management Training Coaching Mediation

Diese althergebrachten Führungsinstrumente behindern Sie, eine agile Führungskultur zu entwickeln und zu leben – denn sie zementieren Führungsstrukturen aus hierarchischen Unternehmen. Geliebt hat sie ohnehin kaum jemand. Jetzt können Sie sie endlich ohne schlechtes Gewissen von der Liste streichen.

Mitarbeitergespräche

Agile Teams sind handlungsfähig. Sie organisieren sich autonom und sind in der Lage, Entscheidungen zu fällen.

Ein Mitarbeitergespräch zum Jahresende nach klassischem Muster bringt die Hierarchie wieder zurück: Mitarbeiter und Führungskraft blicken zurück auf die vergangene Periode.

Die Führungskraft prüft wie in einem Tribunal, inwieweit der Mitarbeiter seine Ziele erreicht hat und fordert Erklärungen, wo dies nicht erfolgte. Der Mitarbeiter muss sich rechtfertigen.

Beide Seiten fürchten diese Situation. Und die möglicherweise aufkeimende vertrauensvolle Beziehung zwischen beiden zerrinnt.

Besser ist es, Herausforderungen und Versäumnisse direkt anzusprechen, wenn sie aktuell sind – und sie nicht bis zu einem vereinbarten Termin aufzusparen, um sie dann dem Mitarbeiter als Paket vorzusetzen. Was zählt sind Transparenz und regelmässiger Austausch auf Augenhöhe.

Zielvereinbarungen

Auch Zielvereinbarungen sind ein Relikt aus der hierarchischen Welt: Die Unternehmensleitung gibt Ziele aus. Diese werden über die Hierarchieebene heruntergebrochen und schließlich von einzelnen Mitarbeitern übernommen.

Mal abgesehen davon, dass die Laufzeit von klassischen Zielvereinbarungen dem Tempo der digitalen Arbeitswelt zuwider läuft: Die Mitarbeiter werden mit den Vereinbarungen auf die Ziele verpflichtet, nicht auf den Kunden. Kreativität und eigenständiges Denken haben so einen schweren Stand.

Die Alternative sind OKRs - Objectives & Key Results. Die Objectives (Ziele) werden pro Quartal pro Team definiert und das Team entwickelt gemeinsam die Key Results (Kern-Ergebnisse) die auf die Erreichung der Objectives einzahlen. So arbeiten alle gemeinsam auf ein gemeinsames Ziel hin und zwar in kurzen überschaubaren Zyklen.

Boni

Boni sind in der Regel an das Erreichen von Zielen gebunden. Insofern verstärken Boni die Bindung an die Ziele. In der Konsequenz wird nicht etwa der persönliche Einsatz für das Vorankommen des Unternehmens belohnt, sondern die perfekte Anpassungsleistung.

Leistungsbeurteilung

Leistungsbeurteilungen sind für sich genommen nichts Schlechtes: Sie können dazu genutzt werden, den Entwicklungsstand eines Mitarbeiters festzustellen und nächste Schritte für die Weiterentwicklung abzuleiten.

In hierarchischen Unternehmen ist die Praxis jedoch eine andere: Leistungsbeurteilungen dienen dazu, Minderleister zu identifizieren und zu entscheiden, was weiter mit ihnen geschieht.

Karriere

Der klassische Karrierebegriff ist eng mit der Vorstellung von einem Aufstieg entlang der Hierarchien gebunden. Abkürzungen, Umwege oder alternative Routen sind dabei nicht vorgesehen.

Doch die starren Karrierewege gehen an der Wirklichkeit vorbei: Mitarbeiter brauchen Lösungen für unterschiedliche Lebensphasen. Sie gehen einen Schritt vor und vielleicht auch einmal einen an die Seite. Kluge Köpfe hingegen sind ungeduldig zu warten, bis sie regelkonform für den nächsten Schritt an die Reihe kommen. Macht ihnen der Wettbewerb ein gutes Angebot, sind sie weg.

Was bleibt einer Führungskraft, wenn sie nicht mehr auf diese vertrauten Instrumente zurückgreifen kann? Teams und Organisationen brauchen natürlich Vorgaben und eine Richtung, in die sie gemeinsam gehen.

Doch wirksamer als starre Zielvorgaben sind die flexibleren Zukunftsbilder. Lesen Sie dazu auch unseren Artikel: Google, Tesla, Uber: der innere Motor zukunftsforschender Unternehmen.

Quelle: HR-Instrumente, die garantiert nicht die Agilität fördern. wirtschaft + weiterbildung, 02_2018.

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