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Henning Mankell

Organisationale Resilienz: 6 Tipps für die Vitalität Ihres Unternehmens
06.12.2019 16:12
von Ira Rueder

Organisationale Resilienz: 6 Tipps für die Vitalität Ihres Unternehmens

CHANGE 4 SUCCESS  |  Change Management Training Coaching Mediation

So stärken Sie die Überlebenskräfte Ihres Unternehmens

6 Tipps für mehr Vitalität in der Organisation

Eine Organisation verhält sich in einem Punkt ebenso wie ein einzelner Mensch: Wer gesund und vital bleiben will, sollte sich stärken. Zum Beispiel so:

1. Das eigene Denken prüfen

Schwierige oder bedrohliche Signale aus der Umwelt verleiten dazu, sich zurückzunehmen und sich zu schützen. Bei Krawall auf der Straße würde sich intuitiv jeder im nächsten Hauseingang zurückziehen.

Übersetzt in die Unternehmenswelt bedeutet dieser Rückzug: Kosten senken und die Zügel straffer halten. Innovation entsteht so allerdings nicht, und das hat zwei Gründe:

"Sparen" oder "sich zurücknehmen" bedeutet, sich an eine Situation anzupassen, aber nicht, sich zu erneuern. Wer etwas Neues will, muss etwas in das System hineinstecken.

Verfolgt eine Organisation nur eine Idee, ist das Risiko zu scheitern sehr hoch. Sobald sie auf viele Ideen und viele Köpfe setzt, steigen die Chancen, die gewünschte Innovation zu erzielen. Nutzen Sie deshalb die Fülle, die Ihnen Ihre Organisation zur Verfügung stellt.

Zudem ergeben die Begriffe "neu" oder "höhere Qualität" nur im Vergleich einen Sinn: Sie beziehen sich auf einen vorherigen Zustand, der eine positive Entwicklung erfahren hat.

Echte Innovation entsteht aus der Fülle: Von einem mageren Zustand ausgehend lässt sich vielleicht ein guter Zustand erzielen. Wer von einem hohen Niveau startet, hat Chancen abzuheben. 

2. Die Kraft der Gegensätze nutzen 

Das Energiepotenzial von Gegensätzen zeigt sich besonders eindrucksvoll beim Wetter: Wo heiße und kalte Luftmassen aufeinander treffen, passiert etwas.

Aus eigener Erfahrung kennen Sie die Energie, die aus unterschiedlichen Auffassungen und Interessen erwächst. Damit es in Ihrem Team zu einer frischen Brise kommt und nicht zu einem Unwetter, müssen Sie die Energie kanalisieren. Möglich sind beide Entwicklungen: gesteigerte Aufmerksamkeit und Konzentration ebenso wie krachende Konflikte und Frustration.

Versuchen Sie deshalb, die Konflikte bereits zum Zeitpunkt des Entstehens zu steuern, indem Sie etwa bestimmte Köpfe und Denkrichtungen in einem Team vereinen oder sie trennen.

Schaffen Sie eine günstige Atmosphäre, indem Sie deutlich machen, dass verschiedene Auffassungen gewollt sind: Alle Auffassungen zusammen ergeben ein vollständiges Bild der aktuellen Lage.

Moderieren Sie den Diskussionsprozess und verwenden Energie darauf, eine echte Lösung zu finden. "Faule" Kompromisse sind gefährlich. Nicht immer lassen sich Kompromisse vermeiden. Doch es besteht immer die Gefahr, dass die darunter liegenden Konflikte wieder aufbrechen.

3. Erst der Prozess, dann die Struktur

Wertschöpfung entsteht, wenn Mitarbeiter etwas tun. Das Handeln zahlt unmittelbar auf die unternehmerischen Ergebnisse ein. Das Augenmerk sollte deshalb auf den Prozessen liegen.

Interessant ist vor dem Hintergrund die hohe Aufmerksamkeit für die Strukturen. Doch durch eine imposante Zahl an Stellen, durch die Aufbauorganisation oder die Budgetvergaberichtlinien entsteht nicht ein zusätzliches Produkt und nicht eine Leistung.

Prozesse sorgen für Ergebnisse, Strukturen bilden den Rahmen dazu. Sie stellen die Bedingungen und können insofern Prozesse fördern oder behindern.

Immer dann, wenn Strukturen ein höheres Gewicht haben als Prozesse, geht es um Macht - nicht um unternehmerischen Leistungswillen. 

Klären Sie also zuerst die Prozesse und deren optimalen Bedingungen und danach die Strukturen.

4. Freiheit und Selbstverantwortung, zwei Seiten einer Medaille

Das höchste Gut des Menschen ist die Freiheit. Freiheit bedeutet, den einen Weg gehen zu können oder den anderen. Freiheit schließt ein, für das eigene Tun verantwortlich zu sein. Wer sich aus freien Stücken für eine Richtung entscheidet, kann andere nicht mehr für die Ergebnisse verantwortlich machen. Ohne Verantwortung ist Freiheit nicht zu haben.

Mitarbeiter, die strikt auf Anweisung arbeiten, übernehmen keine Verantwortung. Wenn Unternehmen die Verantwortungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter fördern wollen, müssen sie über Freiheit nachdenken.

Die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, reicht immer nur so weit wie die Freiheit. Unternehmen in veränderlichen Umgebungen geben ihren Mitarbeitern Freiheit über deren Aufgabengrenzen hinaus, damit diese bereit sind, über den Tellerrand hinauszublicken. 

5. Entscheidungen sind richtig. Immer.

Entscheidungen fallen immer in Situationen. Entscheider tun, was sie in der gegebenen Situation für richtig erachten.

Im Rückblick können sich Entscheidungen als ungünstig oder sogar falsch erweisen, und zwar dann, wenn der Prozess anders verlief als gedacht. Die Entscheidung war dennoch richtig. Im Moment der Entscheidung fehlte eine wichtige Information oder Erfahrung.

Solange Entscheidungen mit Sorgfalt und Verantwortungsbewusstsein getroffen werden, wenn sie im Rahmen des legalen bleiben, ist die Diskussion über Schuld sinnlos. Im Moment der Entscheidung können Entscheider immer nur das einbeziehen, was sie wissen.

Wenn sich eine Entscheidung rückblickend als fehlerhaft erweist, kommt es darauf an, Unbrauchbares auszumerzen und nach anderen Wegen und Lösungen zu suchen. Fehler ermöglichen ein Lernen.

6. Komplexität als eigentlich einfach erkennen

Komplexität gilt als undurchschaubar. Viele fühlen sich ihr ausgeliefert.

Komplexe Strukturen beruhen jedoch bei genauerem Hinsehen auf Mustern. Die DNA etwa baut auf einfachen Molekülen auf. Wer komplexe Strukturen und Vorgänge verstehen will, sollte die darunter liegenden Muster suchen und erkennen.

Bei Ihrer Aufgabe als Führungskraft können Sie etwa auf Kommunikationsmodelle zurückgreifen, die es Ihnen ermöglichen, soziale Systeme zu verstehen und Einfluss zu nehmen. Das Riemann-Thomann-Modell ist ein Beispiel dazu.

Machen Sie sich allerdings zweierlei bewusst: Soziale Systeme in Unternehmen sind nicht immer zu steuern. Und ein gewisses Maß an Zufall lässt sich nicht ausschließen. 

Was bleibt? Beobachten Sie Ihre Systeme laufend und reflektieren Sie, was tatsächlich passiert. Auf Dauer erkennen Sie Regeln und gewinnen Handlungssicherheit.

Als Führungskraft haben Sie mit Blick auf die Komplexität zwei Ansatzpunkte: Muster erkennen und die Entwicklung im Blick behalten.

 

Quelle:

Stefan Fourier, Die Essenz der Unternehmensentwicklung, Wirtschaft und Weiterbildung, 11/12_2019

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