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Henning Mankell

Widerstand im Change: Muster erkannt, Blockade gebannt. Ursachen erkennen & auflösen
10.05.2018 12:05
von Ira Rueder

Widerstand im Change: Muster erkannt, Blockade gebannt. Ursachen erkennen & auflösen

CHANGE 4 SUCCESS  |  Change Management Training Coaching Mediation

Es ist der tiefe Wunsch einer jeden Führungskraft: ein Veränderungsprozess, der glatt über die Bühne geht.

Doch in der Praxis gehören offener und verdeckter Widerstand zum täglichen Geschäft – und damit Widerspruch sowie kleinteilige Überzeugungsarbeit.

Wie Sie Ordnung ins Chaos bringen und die Frage nach dem Widerstand mit System angehen, zeigt unser Artikel.

Widerstand kommt teilweise still und unscheinbar daher. Deshalb geht es im ersten Schritt darum, Widerstand als solchen zu erkennen.

Die beiden Experten für Organisationsentwicklung Klaus Doppler und Christoph Lauterburg haben eine Systematik aufgestellt.

Die typischen Symptome des Widerstands

Aktiver Widerstand: Angriff

Verbal

  • Gegenargumente
  • Vorwürfe
  • Drohnungen
  • Polemik
  • Starrer Formalismus

Nonverbal

  • Unruhe
  • Streit
  • Intrigen
  • Gerüchte
  • Cliquenbildung
Passiver Widerstand: Flucht

Verbal

  • Schweigen
  • Bagatellisieren
  • Blödeln
  • Ins Lächerliche ziehen
  • Unwichtiges bereden

Nonverbal

  • Unaufmerksamkeit
  • Müdigkeit
  • Fernbleiben
  • Innere Emigration
  • Krankheit

Beachten Sie also nicht nur diejenigen Mitarbeiter, die Alarm schlagen und so die Aufmerksamkeit auf sich ziehen, sondern auch diejenigen, die sich zurückziehen und hinter einem Nebel zu verschwinden scheinen. Vollkommende Ruhe ist ein schlechtes Zeichen!

Werden Sie aktiv, gehen auf die Widerständler zu und geben ihnen Raum, sich auszusprechen. Erst wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern in den Dialog kommen, haben Sie die Chance, Ungeklärtes zu bereinigen und Absprachen zu treffen.

Ursachen für den Widerstand

Die Ursachen für Widerstand liegen meist in einem dieser drei Felder:

Die Mitarbeiter verstehen die Veränderung nicht

Die Quelle für den Widerstand ist fehlende, widersprüchliche oder unzureichende Information. Wenn die Mitarbeiter die Notwendigkeit des Change nicht verstehen, haben Sie es mit einem rationalen Problem zu tun. Sie können demnach rational mit Ihren Mitarbeitern sprechen und argumentieren.

Die Mitarbeiter wollen die Veränderung nicht

Anders sieht es aus, wenn die Mitarbeiter die Veränderung nicht wollen. Hier bewegen Sie sich auf der Ebene der Emotionen: Schnell steigen Blutdruck und Pulsfrequenz. Versuchen Sie bitte nicht, Ihre Mitarbeiter auf rationale Art zu beruhigen, nach dem Motto: „Lassen Sie uns sachlich bleiben.“ Ihre Mitarbeiter würden sich unverstanden und übergangen fühlen.

Häufig sind Menschen beherrscht von Angst und Unsicherheit: Werden Sie die Veränderung schaffen? Was kommt auf sie zu? Wie sieht ihre Zukunft aus?

Wenden Sie sich den Sorgen Ihrer Mitarbeiter aufrichtig zu und hören Sie sie an. Nur so gewinnen Sie deren Vertrauen. Achten Sie dabei auf Ihre Sprache: Mit Management-Phrasen laufen Sie Gefahr, den Zugang zu Ihren Mitarbeitern zu verlieren.

Die Mitarbeiter trauen Ihnen die Veränderung nicht zu

Diese Widerstandsquelle ist die heikelste, denn sie betrifft direkt die Person der Führungskraft – möglicherweise Sie selbst.

Wenn Sie Misstrauen spüren, packen Sie den Stier bei den Hörnern und sprechen das Thema an: Ihre Mitarbeiter haben in der Vergangenheit Entscheidungen und Situationen miterlebt, die sie für die Zukunft unsicher machen. Einen solchen Nebel können Sie nur mit Offenheit und Kritikfähigkeit auflösen.

Die Aufgabe gehen Sie am besten im Team an: Kommen Sie zusammen und sprechen über die unglücklichen Situationen in der Vergangenheit. Was ist passiert? Welche Lehren können Sie gemeinsam daraus ziehen? Was war trotz allem gut und soll beibehalten werden? Was soll auf keinen Fall mehr geschehen?

Widerstand ist normal. Viele Führungskräfte fliehen vor dem Thema. Setzen Sie einen Kontrapunkt und beweisen sich als exzellente Führungskraft, indem Sie sich der Herausforderung stellen.

Quelle:
Martin Scherzinger, Widerstand konstruktiv nutzen, changement!, Nov/Dez 2016, Seiten 24 – 26.
Doppler/Lauterburg, Change Management, 13. Auflage 2014, Seite 357
 
 

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