4 Mythen der Agilisierung

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4 Mythen der Agilisierung .... oder: Wie Unternehmen die agile Transformation auf individuellen Wegen meistern

Jede Organisation kann die Transformation hin zur Agilität schaffen: Davon sind Dr. Rainer Neubauer und Dr. Stefanie Puckett, Autoren des Buchtitels "Agiles Führen" überzeugt. Allerdings unterscheiden sich Organisationen hinsichtlich ihres Tempos und ihrer Herangehensweise.

Stetig und konsequent – auch eine Lösung

Muss die Agilisierung immer schnell und zu 100 Prozent erfolgen? "Nein", sagen die Autoren und räumen mit vier Mythen auf.

Mythos 1: Die Basis muss von Beginn an mit im Boot sein

Viele Unternehmen scheuen sich, die Transformation auf der Führungsebene zu initiieren. Die Vorbehalte sind groß. Doch mit der Führungsmannschaft zu beginnen, hat Vorteile: Ein Top-down-Ansatz ermöglicht eine schnelle und internationale Veränderung.

Gerade große und etablierte Unternehmen wählen diesen Ansatz. Positive Ergebnisse stellen sich dann ein, wenn die Basis etwas später einbezogen wird und das Vorgehen ergänzt.

Ein internationaler Arzneimittelhersteller etwa entschied sich für folgendes Vorgehen: Er wählte 120 Führungskräfte aus, die bereits mit der Fähigkeit aufgefallen waren, neue Ideen und Konzepte erfolgreich verbreiten zu können. Diese Führungskräfte arbeiteten in verschiedenen agilen Projekten und Teams. Sie wurden damit zu Vorbildern, Role-Modells und Beschleunigern zugleich.

Erst später wurde die Basis in interaktiven Workshops von je 50 oder 60 Personen hinzugenommen.

Tipp: Achten Sie darauf, dass beim Top-down-Ansatz nicht das Gefühl entsteht, dass "die da oben" entscheiden und die Belegschaft muss ungefragt mit. Kommunizieren Sie lieber, dass die Vorreiter experimentieren und Erfahrungen sammeln, bevor die Agilität im gesamten Unternehmen ausgerollt wird: Sie probieren an sich selbst aus, was sie später von den Mitarbeitern verlangen werden. Die Botschaft ist gleichermaßen wahr und plausibel.

Mythos 2: Ganz oder gar nicht

Die Agilisierung der Gesamtorganisation ist weder immer möglich noch sinnvoll. Es ist kein Fehler, mit Piloten zu starten und zunächst Teile der Organisation zu transformieren.

Die Agilisierung muss immer sofort und zu 100 Prozent erfolgen

Die Agilisierung eines ganzen Unternehmens ist nicht immer möglich und auch nicht immer sinnvoll. Mit einzelnen Piloten zu starten und zunächst Teile der Organisation zu transformieren, ist kein Fehler.

Sie können zum Beispiel zunächst ein Projekt der Produktentwicklung agilisieren. Sobald der Prototyp steht, können Sie in den gewohnten Prozessen produzieren.

Sie sollten jedoch ein Auge auf der Kommunikation haben: Agile Arbeitsinseln können in der Wahrnehmung untergehen. Achten Sie darauf, dass die agilen Projekte und der Nutzen der agilen Arbeit in der Organisation wahrgenommen und gesehen wird. Kommunizieren Sie Ergebnisse und Erfahrungen.

Mythos 3: Die agile Transformation muss schnell erfolgen

Muss sie wirklich? Einige Organisationen entscheiden sich dafür, die Transformation als solche agil zu gestalten. Der Transformationsprozess ist also nicht durchgeplant oder getestet. Die Organisation oder ein Team startet und nimmt laufend Anpassungen vor. Da kein fester Zeitplan vorliegt, kann die Organisation flexibel auf interne Reaktionen und auf den Markt eingehen.

Auch SAP entschied sich für das schrittweise Vorgehen: Software Development-Einheiten machten den Anfang. Nach zwei Jahren hatten sich 2.000 agile Teams gebildet. 80 Prozent der Abteilung war agilisiert. Danach folgten Marketing und Vertrieb.

Achten Sie darauf, solche Abteilungen starten zu lassen, bei denen die Agilisierung nahe liegt. Teilen Sie Ergebnisse und Erfahrungen. Fördern Sie zugleich die agile Zusammenarbeit und schaffen so den Raum für eine Graswurzelbewegung.

Mythos 4: Agile und nicht-agile Bereiche können nicht zusammen arbeiten

Das stimmt nicht, wie das Beispiel der Firma Bosch zeigt. Das Unternehmen entschied sich für eine "duale Organisation". Dabei wurden verschiedene agile Arbeitsmethoden getestet. Agile und nicht-agile Teams arbeiteten Hand in Hand.

Eine reibungslose und erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Arbeitsbereichen mit unterschiedlichen Strukturen ist allerdings kein Selbstläufer. Räumen Sie Hindernisse aus dem Weg und achten darauf, dass der Austausch zwischen den Bereichen funktioniert.

Große Unternehmen stehen im Ruf, behäbig zu sein und langsamer als kleine Unternehmen. Selbst wenn das stimmt, verfügen sie doch über einen Vorteil: Viele Mitarbeiter haben viele Ideen.

Quelle:

• eigene
• Organisationen "agilisieren" - geht das? Stefanie Puckett und Rainer M. Neubauer in: wirtschaft + weiterbildung 06_2019