Agiles Rollenverständnis und geteilte Führung

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Führung & Zusammenarbeit ist heute vielfach ein Tanz zwischen diversen herausfordernden und oft komplexen Anforderungen: Führungskräfte sollen Vorbild sein, leistungsorientiert führen, Zukunftsbilder entwerfen, Arbeitsergebnisse prüfen und zwar orientiert am individuellen Leistungsvermögen. Zur gleichen Zeit fördern und entwickelnFührungskräfte Menschen und bindet sie möglichst gut ans Unternehmen. Es ist an den Führungskräften, für eine vertrauensvolle und offene Kommunikation im Team zu sorgen und wenn es hinten und vorne an Ressourcen fehlt, legt sie Sonderschichten ein und sind sich selbst der beste Zuarbeiter. Selbstverständlich haben Führungskräfte für alle ein offenes Ohr und leben in vorbildlicher Weise eine Work-Life-Balance.

Was für eine Herkulesaufgabe! Dass die Attraktivität von Führungspositionen sinkt, wundert bei diesem Szenario nicht.

In der agilen Welt verteilen sich die vielschichtigen und anspruchsvollen Aufgaben in Führung & Zusammenarbeit auf mehrere Rollen und Köpfe. Das systemische Führungsverständnis der agilen Welt definiert folgende Rollen:

Experte

Der Experte hat sich auf ein Thema spezialisiert. Er arbeitet projektweise in unterschiedlichen Teams, je nach dem wo seine Expertise gerade benötigt wird.

Als Wissensträger gehört es zu seinen Aufgaben, Know-how im Unternehmen aufzubauen und zu verteilen. Deshalb ist er gut beraten, sich didaktische und rhetorische Kompetenzen anzueignen. Zugleich ist er eine wichtige Schnittstelle zur Umwelt: Er repräsentiert sein Unternehmen in Vorträgen, auf Messen und Kongressen. Zugleich hält er Kontakt zu Experten seine Faches, um immer wieder neue Impulse in seinem Unternehmen setzen zu können.

Manager

Zur Rolle des Managers zählen u.a. auch Projektmanager, Scrum Master, OKR Master. Der Manager ist dafür verantwortlich, dass die Prozesse in Fluss bleiben. Dazu hält er Hindernisse und unberechtigte Eingriffe von seinem Team ab, die dieses am effizienten Arbeiten hindern könnten. Er sorgt dafür, dass die Beteiligten seines Arbeitsbereiches in der vereinbarten Weise informiert sind und sich im Scrum Framework an den Scrum-Prozess halten. Um diese Aufgabe zu bewältigen, ist er ein Meister der Diplomatie und hat umfassende Moderationskompetenz.

Leader

Im Umfeld selbstorganisierter Teams werden Hierarchien flacher. Dabei hat der People Leader eine wichtige Funktion: Er zeichnet sich aus durch menschliche Führung und exzellentes Verhalten gegenüber jedem einzelnen Mitarbeiter, fördert und stärkt sein Team. Das hierarchische Bild vom Manager an der Spitze und Mitarbeitern, die ihm folgen, ist antiquiert: People Leader in der agilen Welt sind vor allem Facilitator und haben ein dienendes Verständnis von Führung. In der Leader-Rolle werden Fragen gestellt wie: „Wie erhalte und entwickle ich mein Team?“, „In welcher Kultur möchte ich Meetings abhalten?“, „Wie kann ich meine Mitarbeiter weiterentwickeln?", "Wie unterstütze ich den Weg zur High-Performance?".

Developer

Der Developer fokussiert die zukunftsorientierte Führung, sorgt für Inspiration und attraktive Zukunftsbilder, für die Entwicklung eines Leitbildes und konkreter Ziele. Der Developer gestaltet die Kultur und die Beziehungen im Team, motiviert und fördert die Mitarbeiter. Developer übernehmen Verantwortung für die bewusste Weiterentwicklung der Organisation. Sowohl Experten, als auch Manager und People Leader zahlen auf diese Rolle ein. Gleichzeitig finden wir in Organisationen inzwischen auch häufig die Rolle "Business Developer".

Bedeutung der Rollen

Alle diese Perspektiven sind wichtig und notwendig. Viele Personen kommen in Führungspositionen, weil sie sich einfach in ihrem Metier gut auskennen. Die Herausforderung ist, dass jemand, der sich in erster Linie als Experte identifiziert, nur schwer loslassen kann, und andere Aspekte der Führung ausblendet. Je nach persönlicher Präferenz und professioneller Herkunft bzw. Identität wird jemand in manchen Bereichen stärker oder schwächer sein.

In der Landkarte des systemischen Führungsverständnisses geht es vor allem darum, zu verstehen, dass geteilte Führung sinnvoll ist, dass idealerweise alle Rollen auch als Developer wirken und das alle Rollen gemeinsam die Zukunft gestalten. 

Zentrale Aufgabe der Führung ist es, für Entwicklung zu sorgen:

• bei sich selbst und jedem Einzelnen – Persönlichkeitsentwicklung
• in ihrem Team – Teamentwicklung
• auf Organisationsebene – fachliche, strukturelle und prozessuale Organisationsentwicklung

Agil und Karriere: ein Widerspruch?

Zwischen „Agil“ und „Karriere“ liegt deshalb kein Widerspruch. In einer Organisation ist jeder Mensch so wichtig wie sein Beitrag zur Wertschöpfung und zur Innovation und nicht wie Schulterklappen und Titel.