Demokratie in der Führung: Schlüssel zur gemeinsam getragenen Verantwortung

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Rund einhundert Jahre ist die genossenschaftliche Volksbank in Heilbronn einem formal-hierarchischen Führungsstil gefolgt. 2011 wagt sie den Aufbruch in Richtung einer Unternehmensdemokratie.

Der Vorstandsvorsitzende Thomas Hindenberger selbst gibt den Startschuss – und erlebt gleich zu Beginn eine Überraschung: In der Diskussion mit seinen Führungskräften läuft er offene Türen ein. Auch aus ihrer Sicht ist es längst Zeit, sich neu zu orientieren. Und zwar gründlich.

Kurze Zeit später kommt ein Großteil der 370 Mitarbeiter und Führungskräfte zu einer Zukunftswerkstatt zusammen. Sie wollen die Zukunft der Volksbank neu gestalten und drehen dabei buchstäblich jeden Stein um. Unter anderem diskutieren sie die Bedeutung von Führung:

„Wofür brauchen wir Chefs?“

„Wegen der Verantwortung.“

„Haben denn die Mitarbeiter, habt Ihr denn keine Verantwortung?“ fragt Hindenberger.

„Doch“. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sammeln Meinungen, diskutieren und verwerfen. Am Ende bleibt übrig, dass Chefs die Urlaubsscheine unterschreiben. Doch dazu braucht man nicht eigens Chefs.

Prozessverantwortung statt traditioneller Führung

Schließlich fällt die Entscheidung, Führungskräfte abzuschaffen. An deren Stelle treten Prozessverantwortliche. Sie übernehmen Fachverantwortung und begleiten ihre Teams. Die Verantwortung für das Disziplinarrecht wird ebenfalls neu vergeben. Sie geht an die jeweilige Arbeitsgruppe der Mitarbeiter über.

Von nun an werden Entscheidungen gemeinschaftlich getroffen. Sie müssen sich am gemeinsam bestimmten Oberziel messen lassen: Die Liquidität der Kunden hat höchste Priorität. Für den Entscheidungsprozess orientieren sich die Mitarbeiter an einem gemeinsam entwickelten Strategiemodell, dem sogenannten Regelkreis.

Jeder Mitarbeiter kann nun Prozessverantwortlicher werden. Mehr noch: Jeder ist explizit aufgefordert, sich auszuprobieren. Fehler sind ausdrücklich erlaubt. Wer sich in der Rolle eines Prozessverantwortlichen unwohl fühlt, darf wieder zurücktreten. Ein solcher Schritt wird als Ausdruck von Reflexionsfähigkeit und Verantwortlichkeit gewertet. 

Widerstand als natürlicher Teil des Changes

Die neue selbstorganisierte Führung verlangt Mitarbeitern wie ehemaligen Führungskräften einiges ab. Auch Hindenberger räumt ein, dass er gelegentlich alles hinschmeißen möchte. Bei langwierigen Diskussionen muss er den Impuls zügeln, ein Machtwort zu sprechen. Er verbeißt ihn sich im Wissen darum, dass dieser den Demokratisierungsprozess untergraben würde.

Widerstand bleibt nicht aus, besonders dort, wo bislang gute Ergebnisse erzielt wurden. Die Notwendigkeit zur Veränderung ist hier weniger offensichtlich. Andere Mitarbeiter leisten passiven Widerstand.

Auch Unsicherheit und Orientierungslosigkeit gehören zum neuen Alltag. Manche Mitarbeiter wissen nicht, was sie mit ihrer neu gewonnenen Freiheit anfangen sollen. Führungskräfte hadern mit ihrem Identitätsverlust.

Rund zehn Prozent der Mitarbeiter haben inzwischen gekündigt. Zusammen mit ihnen verlässt der harte Kern des Widerstands die Volksbank. Die übrige Belegschaft zeigt sich offener für den Wandel.

Ergebnis: mehr Kunden, steigende Einlagen

Heute, fünf Jahre später, kann die Volksbank auf gute Ergebnisse verweisen: Die Kultur der Verantwortlichkeit, Mitbestimmung und Selbstorganisation hat sich etabliert. Die Bank hat die Zahl ihrer Kunden um acht Prozent steigern können. Ebenso sind die Kundeneinlagen um 24 Prozent gewachsen. Sie liegen damit gut im Trend.

Für den Moment ist es die größte Herausforderung, neue Mitarbeiter zu finden. Mehr noch als bisher muss die Volksbank ihr Image als moderner Arbeitgeber pflegen.

Wenn Geschwindigkeit und Arbeitgeberattraktivität zählen

Die Volksbank ist als Beispiel deshalb so attraktiv, weil Geldinstitute noch immer die Aura von Traditionsverbundenheit und Konservatismus umgibt. Doch tatsächlich stehen Geldinstitute unter massivem Veränderungsdruck: Sie kämpfen um Kunden und Mitarbeiter und gegen Imageverlust. Das Online-Geschäft nötigt ihnen Innovationen ab. Geldinstitute sind das Paradebeispiel für Unternehmen in der sogenannten „Taylor-Wanne“: Wo noch vor wenigen Jahren der Effizienzdruck das Denken und Handeln bestimmt hat, steht heute der Innovationsdruck im Vordergrund – maßgeblich beschleunigt durch den digitalen Wandel.

Führungskräfte dürfen bei den notwendigen Veränderungen auf die Unterstützung eines Großteils ihrer Mitarbeiter bauen. Sicher: Widerstand gehört so selbstverständlich zum Change wie die Tatsache, dass Flüsse abwärts fließen. Doch auch Mitarbeiter leben in der Gegenwart. Sie wissen, dass Veränderung nottut, wenn das Gute bleiben soll.

Wenn Schnelligkeit und Innovationsdruck das Geschäft bestimmen, schlägt die Stunde für demokratische und soziokratische Führungsmodelle. Sie sind leistungsfähiger als althergebrachte Modelle, wenn Unternehmen die Marktführerschaft sowie eine hohe Arbeitgeber- und Kundenattraktivität anstreben.

Ebenso wie die Agilität verfolgen jegliche „Holo-“ „Sozio-“ und andere „…-kratien“ keinen Selbstzweck. Sie müssen dem Unternehmensziel dienen und bewähren sich dort, wo Agilität, Flexibilität und Geschwindigkeit zählen. Sie unterstützen Unternehmen dabei, ihr Image als moderner Arbeitgeber zu stärken. Sie helfen, die besten Köpfe zu gewinnen, zu halten und zu motivieren.

Mehr dazu: Führung ohne Hierarchie: Holacracy