Design Thinking: Mit Kreativität und Konzept zur Innovation

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Von Mick Jagger heißt es, dass er in seiner kreativsten Phase wöchentlich seine Mutter besuchte – und diesen Jour Fixe geflissentlich einhielt. Ungewöhnlich ist das nicht: Viele Menschen schätzen äußere Ordnung, wenn sie geistige Grenzen sprengen wollen.

Etwas von diesem Gedanken steckt auch im Design Thinking: Das Kreativitätsmodell verbindet Freiheit und Vielfalt mit Ordnung und Fokus. Wenn Sie mit Hilfe des Design Thinkings Innovationen entwickeln wollen, brauchen Sie

• Verständnis und Knowhow über den Design Thinking-Prozess
• ein interdisziplinäres Team, das mehrere Sichtweisen auf Ihre Fragestellung ermöglicht
• das richtige Mindset: Dazu gehören etwa die Bereitschaft zum Experimentieren und der Wille, mit Kunden in den Dialog zu treten
• und natürlich eine Anfangsfrage, auf die Sie eine Antwort suchen

Ausgangspunkt des Design-Thinking-Modells ist diese Überlegung: Innovationen sind nur dann tragfähig, wenn sie echte Bedürfnisse von Kunden befriedigen oder deren Probleme lösen. Deshalb nimmt das Design Thinking die Kundenorientierung konsequent in den Fokus.

Innovationsprozess in vier Schritten

Wir stellen Ihnen hier den Design Thinking-Prozess in einer Bearbeitung von der Wirtschaftspsychologin und Unternehmensberaterin Ingrid Gerstbach vor:

Phase 1: Hören, beobachten

Einfach gestrickte Kundenbefragungen führen fast nie zu einer Innovation, weil Kunden nur schlecht sagen können, wo ihnen der Schuh drückt. Sie müssen schon etwas mehr in die Welt Ihres Kunden eintauchen und brauchen wohlwollende Hartnäckigkeit, um den Problemen, Motiven und Bedürfnissen Ihres Kunden auf die Spur zu kommen.

In der Phase 1 sammeln Sie Informationen und machen sich ein Bild. Methoden wie diese helfen Ihnen dabei:

Begleiten Sie Ihren Kunden einen Tag in seinem Leben und beobachten ihn. Sie gewinnen ein detailliertes Verständnis für seine Abläufe und Hürden.

Bitten Sie Ihren Kunden, eine Beispielgeschichte zu Ihrer Ausgangsfrage zu erzählen. Haken Sie gezielt nach: Was fällt ihm außerdem ein? Weshalb ist im dieses Detail wichtig? Warum bewertet er die Dinge so und nicht anders? Konzentrieren Sie sich auf Hintergründe und Motive. Auch Widersprüche sind aufschlussreich.

Analysieren Sie die Customer Journey, also alle Berührungspunkte des Kunden mit Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung: Was erlebt er? Und was bedeuten seine Erlebnisse vor dem Hintergrund Ihrer Ausgangsfrage?

Phase 2: Das Problem definieren

In der Phase 2 verdichten Sie das gewonnene Material: Sie bündeln, sammeln und destillieren aus Ihren Informationen einen Satz. Dieser Satz soll die wesentliche Herausforderung zusammenfassen und erklären, weshalb bisherige Lösungen nicht funktioniert haben. Er muss einen klaren Fokus auf das Problem haben und eine spürbar gute Grundlage für Entscheidungen bieten.

Prüfen Sie den Gehalt Ihres Satzes zum Beispiel so:

• Lückentext: Füllen Sie den Lückentext aus: (User) möchte (Bedarf), weil (überraschende Einsicht).
• Analogie: Finden Sie ein Bild oder eine Metapher, um die Quintessenz Ihrer Idee herauszuarbeiten.

Klopfen Sie ihn außerdem kritisch ab:

• Fokussiert der Satz auf die wesentliche Einsicht aus der Phase 1?
• Stimmt Ihr Kunde der Aussage zu?
• Worin liegt der Mehrwert Ihres Kernsatzes?
• Löst Ihr Satz Energie aus?
• Wenn nein: Weshalb nicht? 

Phase 3: Ideen entwickeln

Die dritte Phase ist die im engen Sinn kreative: Hier suchen Sie nach Lösungen. Bitte trennen Sie unbedingt Ihre Ideensuche von der Bewertung – andernfalls laufen Sie Gefahr, voreilige eine Auslese zu treffen.

Diese drei Methoden haben sich als hilfreich erwiesen:

Brainwriting
Die Teilnehmer versammeln sich um einen Tisch. Jeder notiert seine Ideen auf Moderationskärtchen und gibt seine Kärtchen an Kollegen weiter. Das Gute an der Methode: Auch Introvertierte kommen zu Wort.

Die 6-3-5-Methode
Diese Methode eignet sich am besten für ein Team mit sechs Teilnehmern. Jeder erhält ein Blatt mit einer Frage sowie Feldern für seine Ideen – angeordnet in sechs Zeilen a drei Spalten.
Der erste Teilnehmer trägt drei Ideen in die Tabelle ein. Nach einer Zeit gibt er das Blatt an einen Nachbarn weiter. Dessen Aufgabe ist es, die Idee weiter zu entwickeln. Das Blatt wird so lange weitergereicht, bis das Papier voll ist.

Das kollektive Notizbuch
Die intensive Ideensuche arbeitet in den Köpfen meistens nach. Die Teilnehmer können nach der Sitzung ihre Ideen und Gedanken in ein Buch eintragen, das an zentraler Stelle ausliegt.

Phase 4: Einen Prototypen entwicklen

Ein Prototyp beantwortet eine Frage und er ist etwas, mit dem Menschen arbeiten können: ein Papier- oder Pappmodell oder auch eine Wand voller Notizen.

Arbeiten Sie nicht zu lange an Ihrem Prototypen, damit Sie nicht etwa eine emotionale Beziehung aufbauen und sich von negativem Feedback verletzt fühlen.

Eine schöne Lösung für Dienstleistungen ist diese Übung: Die Teilnehmer schreiben eine Pressemeldung aus der Zukunft. Hält Ihre Idee das, was sie verspricht?

Möglichkeiten und Grenzen

Design Thinking ist geeignet, wenn Sie ein Problem auf eine neue Art angehen wollen – mit Empathie, Offenheit und Experimentierlust. Wenn das Ergebnis vorgegeben ist und Ihr Team gezielt darauf hinarbeiten muss, kommt Design Thinking an seine Grenzen. Dafür eignet sich das Modell nicht.

Quelle: Ingrid Gerstbach, Design Thinking: Prototypen für Probleme, managerSeminare Heft 226, Januar 2017, Seite 78 bis 85