Eine Autorität sein, ohne autoritär zu sein

Mitarbeiter heute wollen gehört werden und mitreden. Der direktive Führungsstil hat ausgedient, keine Frage.

Führungskräfte stehen jedoch vor einem Dilemma: Sie tragen die Verantwortung für das Ergebnis – aber sie dürfen nicht mehr sagen, wo es entlang geht. 

Oder doch?

Schon seit Jahren experimentieren Unternehmen mit alternativen Führungsmodellen. Vieles ist noch im Werden. Doch eines zeichnet sich schon jetzt ab: Führungskräfte sollten ihren Führungsanspruch auf ein neues Fundament stellen, wenn sie auch in Zukunft erfolgreich sein wollen.

Weshalb formale Strukturen heute keine Antwort mehr sind

Jahrzehntelang hat der autoritäre Führungsstil wunderbar funktioniert. Weshalb eigentlich sollen Führungskräfte aufgeben, was sich bewährt hat?

Oben sticht unten: So ist es immer gewesen. In Anlehnung an eine Definition von Max Weber ist die Macht „die Chance, Interessen und Entscheidungen durchzusetzen, auch gegen Widerstände“. Fachleute sprechen von der strukturellen oder legitimen Macht.

Doch die Arbeitswelt ist komplexer geworden: Entscheidungen fallen in kürzerer Zeit. Der Change ist zum ständigen Begleiter geworden. Knowhow veraltet im Flug. Sie kennen das.

Unternehmen heute sind auf einen komplexen und vernetzten Austausch zwischen ihren Mitarbeitern angewiesen. Nur so  kommen sie schnell zu innovativen Lösungen und können in Zukunft bestehen. Das direktive Führungsmodell versagt aus zwei Gründen:

• „Wer die Macht hat, macht das schon“: In einem direktiven Modell lehnen sich die Nachgeordneten zurück und lassen den Mann oder die Frau an der Spitze einfach machen. Sie fühlen sich nicht gefragt.
• Zugleich haben sie ein existenzielles Interesse, dem oder der Vorgesetzten zu gefallen. Kritische Geister und Innovation gedeihen in einem solchen Klima schlecht.

Mitarbeiter denken umso weniger mit, je strukturierter und hierarchischer ein Unternehmen organisiert ist. Dieses Resümee lässt sich ziehen.

Machtvakuum füllt sich auf – so oder so

Unternehmen arbeiten intensiv daran, Strukturen aufzuweichen und Hierarchien abzubauen. Doch sie müssen feststellen: Hinderliche Machtstrukturen haben Bestand.

Kaum ist eine formale Struktur abgebaut, bildet sich eine neue. Wenn sich das freie Spiel der Kräfte entfalten darf, setzt sich der Schlagfertige mit dem dicken Fell durch. Nichts ist damit gewonnen. Auch so setzt sich nicht die beste Idee durch, sondern die stärkste Persönlichkeit.

„Die Macht in einem sozialen System verhält sich wie Energie in einem physischen – sie kann sich umverteilen, umformen, umwandeln – wird aber niemals mehr oder weniger, sondern bleibt immer gleich groß“, kommentiert die Wiener Machtexpertin Christine Bauer-Jelinek.

Für Führungskräfte heißt das: Es hat wenig Sinn, an Überkommenem festzuhalten. Doch sinnvolle neue Machtstrukturen entstehen nicht von selbst. Sie brauchen eine gestaltende Hand. Hier sind Führungskräfte gefordert, ihre eigene Machtbasis neu zu formen und Auswüchsen Einhalt zu gebieten. 

Alternative Machtfundamente

Forscher haben drei alternative Quellen der Macht bestimmt:

• Die Informationsmacht: An der Spitze steht, wer am meisten weiß

Das Team erkennt den Expertenstatus eines Kollegen an und ordnet sich freiwillig unter. Doch die Machtbasis schwankt: Die Informationsmacht ist meist auf einen einzelnen Wissens- und Erfahrungsbereich beschränkt. Sobald einer in einem Punkt mehr weiß, wird es für die Person an der Spitze ungemütlich.

• Die Macht des Erfolges: An der Spitze steht, wer seine Rolle am besten ausfüllen kann

Für Führungskräfte attraktiver ist die zweite Machtquelle: Menschen folgen dem, der in der Lage ist, sie zum Ziel zu führen.
Basis für dieses Modell ist die methodische Kompetenz, die zu einer Rolle gehört. Im Falle einer Führungskraft sind zum Beispiel Zielsetzung, Motivation, Konfliktlösung und Kommunikation gefragt.

• Identifikationsmacht: An der Spitze steht, der zeigt, was das Team zusammenhält

Führungskräfte gewinnen das Vertrauen und die Achtung ihrer Mitarbeiter, indem sie sagen, wo das Ziel liegt, und die Zusammenarbeit mit Sinn füllen. Jeder will Teile von etwas Größerem sein und wissen, wozu er sich anstrengen soll. Zugleich entsteht im Team das Gefühl von Verbundenheit – ein Gefühl, das die Zusammenarbeit außerordentlich attraktiv macht.

Die Macht des Erfolges und die Identifikationsmacht geben ein sehr gutes Duo ab. Für Führungskräfte liegt es nahe, beide Felder zu bespielen.

Neues Bild von der Macht bildet sich aus

Fachleute sagen, dass die formalen Formen der Macht umso stärker abgebaut werden können, je mehr die alternativen Formen der Macht zum Zuge kommen. Vieles ist noch im Fluss, doch die ersten Schritte sind gemacht. Viel ist die Rede von „fluider Macht“. Das bedeutet: Die Macht ist nicht mehr an eine Person gebunden, sondern geht auf Mitarbeiter über – themenweise oder zeitlich begrenzt, abhängig von den Stärken und Erfahrungen der Mitarbeiter.

Die Arbeitswelt wird sich weiter verändern. Stand heute gilt für Führungskräfte zweierlei:

• Entspannt bleiben: Wenn wir ehrlich sind, waren die formalen Machtstrukturen auch in der Vergangenheit nur ein Teil der Wahrheit. Die informelle Macht auf Basis von guten persönlichen Verbindungen hat es schon immer gegeben. So wird es auch in Zukunft sein.
• Vorbereitet sein: Das Bild von Macht ist im Fluss. Führungskräfte sind gut damit beraten, ihre Führungsstärke auszubauen und zu pflegen.
• Herausragend sein: Die methodische Kompetenz und die Fähigkeit, die Zusammenarbeit mit Sinn zu füllen, sind Kennzeichen der Leadership Excellence. Sehr gute Führung und die Vorbereitung auf die kommenden Veränderungen gehen eine glückliche Verbindung ein.