Fordern: Führen mit Glücksfaktor

Zielvereinbarungen leisten Ihnen bei Ihrer Führungsarbeit wertvolle Dienste. Aus gutem Grund sind sie Dauerbrenner unter den Führungsinstrumenten:

• Zielvereinbarungen sind Werkzeug für die operative Umsetzung der Unternehmensstrategie. Sie dienen dazu, ihre strategischen Ziele als Führungskraft zu realisieren.
• Die Kombination aus Strategie und Zielen stellt für Ihre Mitarbeiter den unternehmerischen Kontext her. Er bildet die Voraussetzung dafür, dass Ihre Mitarbeiter den Sinn ihrer Aufgaben erkennen und selbständig agieren können.
• Für Führungskräfte ist es schier unmöglich geworden, die Aufgaben ihrer Mitarbeiter en detail vorzugeben. Nur wenn sie die Aufgaben auf viele Köpfe verteilen, können sie ihnen Herr werden. Delegieren heißt das Zauberwort, dem die Zielvereinbarung untrennbar folgt.

Auch für Ihre Mitarbeiter sind Zielvereinbarungen grundsätzlich attraktiv. Zielvereinbarungen bergen für sie die Chance, sich innerhalb der Unternehmensstrategie einzuordnen und ihren Anteil an der Wertschöpfungskette zu erkennen. Wenn Mitarbeiter innerlich kündigen, ist das Gefühl, ein namenloses Rädchen im Getriebe zu sein, eine verbreitete Ursache.

Zielvereinbarungen sind wertvoll – wenn sie gut gemacht sind. Doch hier liegt der Kern des Problems: Zielvereinbarungen sind in aller Munde, in der Umsetzung jedoch ewige Stiefkinder:

• Viele lassen sie aus: Zielvereinbarungen und mit ihnen die Mitarbeitergespräche sind weit verbreitet, doch noch immer gibt es weiße Flecke auf der Landkarte.
• Kein oder geringer Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie: Wenn Zielgespräche geführt werden, sind sie zu wenig auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet.
• Defizit-Orientierung: In den Gesprächen wird zu häufig betont, was der Mitarbeiter besser machen können. Sie werden defizit-orientiert geführt. Zum Motivations-Booster werden sie erst dann, wenn die Stärken des Mitarbeiters im Mittelpunkt stehen: Die Stärken-Orientierung sorgt für Erfolge des Mitarbeiters und damit für den eigenen Wunsch, sich zu verbessern.
• Ziele ohne Freiheitsgrade für die Umsetzung: Zielvereinbarungen haben dort keinen Sinn, wo Mitarbeitern die Freiheit für Entscheidungen fehlt. Wenn die Arbeitsabläufe festgelegt sind, ist es besser, mit Leistungsvorgaben zu führen.
• Fehlende Präzision in der Formulierung: Ziele verfehlen ihre kommunikative Wirkung, wenn sie schwammig abgefasst sind. Gut formulierte Zielvereinbarungen sind abgesteckt; Ihre Koordinaten sind Zeit, Menge und Güte.
• Qualität und Quantität – beides zählt: Gute Zielvereinbarungen haben eine qualitative und quantitative Dimension. Jede Seite alleine ist unvollständig.
• Kaputt gespart: Teamziele können eine gute Ergänzung zu Einzelvereinbarungen abgeben. Oft jedoch werden sie aus Gründen der Zeitersparnis eingesetzt. Dann bleibt unklar, was eigentlich beurteilt wird.
• Messlatte falsch angelegt: Oft orientieren sich die Ziele an den Fähigkeiten des jeweiligen Mitarbeiters. Leistungsträger werden über Gebühr gefordert, Minderleister schon für kleine Schritte belohnt. Die Zielvereinbarung muss das Anspruchsniveau der Mitarbeiter-Position im Blick behalten und die Entlohnung relativ dazu bemessen.
• Zu lange Beurteilungsintervalle: Die jährliche Leistungsbeurteilung führt zu systematisch falschen Beurteilungen. Die Leistungen der jüngeren Vergangenheit sind stets präsenter als die Monate zuvor.
• Äpfel mit Birnen vermengen: Unternehmensziele und Personalentwicklungsziele sollten nicht vermischt werden. Andernfalls entsteht die Situation, dass Mitarbeiter für den Besuch von Seminaren belohnt werden. Auch sollte zwischen der Gesamtleistung des Mitarbeiters und der Zielerreichung unterschieden werden.

„Niemand weiß, wie weit seine Kräfte gehen, bis er sie versucht hat“, soll schon Dichterfürst Goethe gesagt haben. Viel hat sich seit seiner Zeit geändert, nicht aber das Wesen des Menschen: Herausforderungen stärken die Motivation! Wenn Sie Ihren Mitarbeitern in guter Erinnerung bleiben wollen, geben Sie Ihnen die Chance, sich zu entwickeln. Fordern Sie sie - ein kleines Stück zu viel – mit präzise formulierten Zielen, so dass sie über sich hinaus wachsen. Auf lange Sicht können Sie Ihnen kaum etwas Besseres tun.