Führungskräfte als Widerstandsüberwinder?

Zwei kleine Worte ebnen den Weg zu tragfähigen Lösungen

Durchsetzungsstärke, Durchsetzungsvermögen, Durchsetzungsfähigkeit: Kaum eine Jobbeschreibung für Führungskräfte kommt ohne diesen Dreiklang aus. Kein Wunder: Manager in der Mitte müssen Entscheidungen von oben „verkaufen“ und Widerstände überwinden. Stimmt's?

So ganz richtig kann das nicht sein, denn genau betrachtet haben Manager unter diesen Vorzeichen nur zwei Möglichkeiten: Sie setzen sich über die Meinung ihrer Mitarbeiter hinweg oder sie reden so lange auf sie ein, bis diese einknicken. Wertschätzend ist weder das eine noch das andere. Vielmehr bedeuteten beide Varianten eine Zumutung, die früher oder später Wirkung zeigt.

Der Verteidigungsreflex führt zu einem Argumentations-PingPong

Die Frage nach den Widerständen hat in Change Projekten eine besonders hohe Bedeutung. Change bedeutet Veränderung und Veränderung löst immer Widerstände aus. Einwände von Mitarbeitern sind das Normale. Manager müssen darauf vorbereitet sein, weil sie andernfalls Gefahr laufen, reflexartig in eingespielte Kommunikationsmuster zu verfallen. Sie führen auf Abwege und in einen wahren Konfliktstrudel.

Der Reflex beruht auf dem Muster „Argument – Gegenargument“. Wir alle sind damit groß geworden. Was jedoch daraus werden kann, zeigt das Beispiel:

Der Manager spricht mit dem Mitarbeiter über das anstehende Change Projekt:
„Wir werden ein neues Customer Relationship Management System (CRM) einführen.“

Der Mitarbeiter reagiert wenig begeistert:
„Wozu soll das gut sein? Ein neues System hält uns nur bei der Arbeit auf. Außerdem nutzen wir schon das alte nicht wirklich gut.“

Der Manager versucht, den Einwand zu entkräften:
„Das alte ist nicht mehr zeitgemäß. Wir wollen die Kundendaten in den Social Networks erfassen und auswerten.“

Der Mitarbeiter hält dagegen:
„Bevor wir uns auch noch Big Data aufladen, sollten wir erst einmal unsere Service-Telefone besser besetzen. Die Stimmung in den Social Networks würde dann von selbst besser werden.“

Vom CRM über Big Data zum Service-Telefon: So kann die Diskussion zwischen den beiden noch lange weiter gehen, ohne dass sie sich annähern. 

Nicht das „Ob“, sondern das „Wie“ verhandeln

Die Einführung des CRM kann der Middle-Manager tatsächlich nicht verhindern. Sehr wohl kann er jedoch die Bedingungen rund um die Einführung gestalten. Das ist sein Verhandlungspotential.

Um den Mitarbeiter für die Einführung des CRM zu gewinnen, sollte er besser nach Gemeinsamkeiten suchen. Im Beispiel wehrt sich der Mitarbeiter nicht gegen ein CRM an sich. Er ärgert sich, dass schon das aktuelle System nicht sinnvoll genutzt wird. Diese implizite Zustimmung kann der Manager als Brücke nutzen. Sie verbindet die beiden Gesprächspartner und bildet so etwas wie einen gemeinsamen Nenner. Eine bessere Strategie wäre es gewesen, den Mitarbeiter danach zu fragen, unter welchen Bedingungen er einer CRM-Einführung zustimmen würde.

Immerhin: Für sich genommen ist der Einwand des Mitarbeiters ein ernst zu nehmendes Argument: Was nützt die schönste Software, wenn sie nicht mit Leben gefüllt wird? Lässt sich der Manager auf das Argument ein, kann er wichtige Einsichten über Erfolgskriterien gewinnen. Warum sollte er das nicht tun? Sein Mitarbeiter arbeitet täglich mit dem System und erlebt hautnah, was funktioniert und was nicht.

Zwei kleine Worte ändern den Gesprächsverlauf

Der besseren Einsicht zum Trotz sind Gewohnheiten mächtig und der Reflex, sich zu verteidigen, tief im Inneren verankert.

Wenn Sie sich von dem Verhaltensmuster trennen wollen, ersetzen Sie das Wort „aber“ einfach mit „und gleichzeitig“. Für den Anfang kleben Sie sich am besten Post-its und andere Erinnerungshilfen auf Ihren Schreibtisch oder Ihr Telefon. Früher oder später wird das „und gleichzeitig“ vertraut.

Der Vorteil dieser sprachlichen Wendung ist, dass sie dem Gesprächspartner Respekt zollt und seiner Meinung Raum lässt. Ein „ja, aber ….“ hingegen ordnet die Meinung des anderen der eigenen Meinung unter. Der Reflex, sich zu verteidigen wird aktiviert, und schon sind die Gesprächspartner in ein argumentatives PingPong verwickelt.

Mit einem „und gleichzeitig“ lotet der Manager die Basis für Gemeinsamkeiten aus und die Bedingungen, unter denen sich der Mitarbeiter einem Change freiwillig oder sogar mit Überzeugung anschließen kann.