An Kontrolle haben die wenigsten Führungskräfte wirklich Freude. Doch zugleich müssen sie mit ihrem Namen für die Ergebnisse ihres Teams einstehen. Sind sie zur Kontrolle nicht geradezu verpflichtet? Nur – was lässt sich bei Wissensarbeitern eigentlich noch kontrollieren?
Engmaschige Kontrolle raubt Wissensarbeitern die Energie
Seit einer geschlagenen Viertelstunde schaut Ihr Mitarbeiter aus dem Fenster: Träumt er oder spinnt er an einer kreativen Idee?
Das können Sie nicht wissen. Seit die Wissensarbeit in den Unternehmen Einzug gehalten hat, ist Kontrolle schwierig geworden. Kontrollieren lässt sich nur das Sicht- und Zählbare – und das auch nur, wenn es eine Vorlage als Maßstab gibt. Was Wissensarbeit erfolgreich macht, entzieht sich alledem: Engagement, Kreativität, Knowhow. Die Anforderungen an einen Auftrag lassen sich vorab definieren, nicht aber der Weg dorthin.
Hat Kontrolle bei Wissensarbeitern unter diesen Bedingungen noch einen Sinn? Die Praxis zeigt: Die Mehrheit der Mitarbeiter hat Vertrauen verdient. Eine Führungskraft, die unter jeden Schritt ihrer Mitarbeiter ein Häkchen setzen will, demotiviert ihre Mitarbeiter gründlich.
Oliver Straeter, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie, erklärt die Folgen intensiver Kontrolle so: Bei der Kontrolle werden im Gehirn zwei Systeme angesprochen: Das kortikorale System ist der Speicher für Lebenserfahrungen. Neue Erfahrungen hingegen passieren das limbische System. Die neuen Erfahrungen werden dabei mit den Lebenserfahrungen abgeglichen. Kann das Gehirn mit dem Neuen etwas anfangen, schüttet es Glückshormone aus.
Ständige Kontrolle setzt den Mechanismus außer Kraft. Ständige Kontrolle erzeugt im Gehirn die Botschaft: „Deine Erfahrungen taugen nichts“. In der Folge schüttet das Gehirn Angsthormone und andere depressive Botenstoffe aus. Sinkende Arbeitszufriedenheit und sinkende Motivation sind die Folge.
Besonders dann, wenn die Ergebnisse der Kontrolle gegen die Mitarbeiter verwendet werden, neigen sie dazu, ängstlich Vorschriften auszufüllen, um nur ja keinen Fehler zu begehen. Andere entwickeln enorme Kreativität darin, Kulissen aufzubauen und sich hinter ihnen zu verstecken. Wie man Kontrolle austrickst, lernt man schließlich schon in der ersten Klasse.
Kontrolle reduzieren durch vertrauensvolle Fehlerkultur
Dabei ist Kontrolle per se nichts Schlechtes, sagt der ehemalige AG-Vorstand und heutige Speaker Gunar M. Michael. Führungskräfte müssen schließlich wissen, wenn etwas aus dem Ruder läuft. Problematisch sei erst der Versuch, Kontrolle mit einem „engmaschigen Kriterienkatalog“ zu operationalisieren. In dem Fall würde aus einer Faustregel, die dem Mitarbeiter Eigenverantwortung überlässt, quasi ein Gesetzbuch. Gunar M. Michael empfiehlt deshalb, es bei der Faustregel zu belassen und zwar unter drei Vorbedingungen:
- Klarheit: Spielregeln vereinbaren, die jeder kennt und befolgen kann.
- Vorbildfunktion: Führungskräfte sollten nach oben und unten offen kommunizieren und Mitarbeiter zeitnah informieren, wenn es zu Problemen kommt.
- Fehlerkultur: Ein Klima schaffen, in dem Versäumnisse und Schwierigkeiten angstfrei kommuniziert werden können.
Transparenz über notwendige Kontrolle
Nichtsdestotrotz bleibt ein Rest unumgänglicher Kontrolle. Mitarbeiter akzeptieren sie, wenn sie ihre Notwendigkeit nachvollziehen können - wenn etwa ein Fehler das Unternehmen existenziell bedrohen würde.
Bei der Kontrolle kommt es also auf Transparenz an: Mitarbeiter wollen wissen, wozu und wie sie kontrolliert werden. Größtmögliche Transparenz schaffen Führungskräfte, indem sie mit ihren Mitarbeitern eine Kontrollsystem entwerfen. Das gemeinschaftlich geschaffene Kontrollsystem eröffnet dem Mitarbeiter zudem die Chance, seine Arbeitsergebnisse selbst zu prüfen.
Kontrolle: Am besten transparent und stichprobenartig
In der Wissensarbeit spricht alles für eine stichprobenartige, nicht zu engmaschige Kontrolle. Häufig ist die zu hohe Intensität das Gift. Zugleich sollten Führungskräfte die Bedingungen und die Notwendigkeit in der Kontrolle transparent machen und sich auf die Ergebnisse und nicht die Verfahrensweisen konzentrieren.
An Kontrolle haben die wenigsten Führungskräfte wirklich Freude. Doch zugleich müssen sie mit ihrem Namen für die Ergebnisse ihres Teams einstehen. Sind sie zur Kontrolle nicht geradezu verpflichtet? Nur – was lässt sich bei Wissensarbeitern eigentlich noch kontrollieren?
Engmaschige Kontrolle raubt Wissensarbeitern die Energie
Seit einer geschlagenen Viertelstunde schaut Ihr Mitarbeiter aus dem Fenster: Träumt er oder spinnt er an einer kreativen Idee?
Das können Sie nicht wissen. Seit die Wissensarbeit in den Unternehmen Einzug gehalten hat, ist Kontrolle schwierig geworden. Kontrollieren lässt sich nur das Sicht- und Zählbare – und das auch nur, wenn es eine Vorlage als Maßstab gibt. Was Wissensarbeit erfolgreich macht, entzieht sich alledem: Engagement, Kreativität, Knowhow. Die Anforderungen an einen Auftrag lassen sich vorab definieren, nicht aber der Weg dorthin.
Hat Kontrolle bei Wissensarbeitern unter diesen Bedingungen noch einen Sinn? Die Praxis zeigt: Die Mehrheit der Mitarbeiter hat Vertrauen verdient. Eine Führungskraft, die unter jeden Schritt ihrer Mitarbeiter ein Häkchen setzen will, demotiviert ihre Mitarbeiter gründlich.
Oliver Straeter, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie, erklärt die Folgen intensiver Kontrolle so: Bei der Kontrolle werden im Gehirn zwei Systeme angesprochen: Das kortikorale System ist der Speicher für Lebenserfahrungen. Neue Erfahrungen hingegen passieren das limbische System. Die neuen Erfahrungen werden dabei mit den Lebenserfahrungen abgeglichen. Kann das Gehirn mit dem Neuen etwas anfangen, schüttet es Glückshormone aus.
Ständige Kontrolle setzt den Mechanismus außer Kraft. Ständige Kontrolle erzeugt im Gehirn die Botschaft: „Deine Erfahrungen taugen nichts“. In der Folge schüttet das Gehirn Angsthormone und andere depressive Botenstoffe aus. Sinkende Arbeitszufriedenheit und sinkende Motivation sind die Folge.
Besonders dann, wenn die Ergebnisse der Kontrolle gegen die Mitarbeiter verwendet werden, neigen sie dazu, ängstlich Vorschriften auszufüllen, um nur ja keinen Fehler zu begehen. Andere entwickeln enorme Kreativität darin, Kulissen aufzubauen und sich hinter ihnen zu verstecken. Wie man Kontrolle austrickst, lernt man schließlich schon in der ersten Klasse.
Kontrolle reduzieren durch vertrauensvolle Fehlerkultur
Dabei ist Kontrolle per se nichts Schlechtes, sagt der ehemalige AG-Vorstand und heutige Speaker Gunar M. Michael. Führungskräfte müssen schließlich wissen, wenn etwas aus dem Ruder läuft. Problematisch sei erst der Versuch, Kontrolle mit einem „engmaschigen Kriterienkatalog“ zu operationalisieren. In dem Fall würde aus einer Faustregel, die dem Mitarbeiter Eigenverantwortung überlässt, quasi ein Gesetzbuch. Gunar M. Michael empfiehlt deshalb, es bei der Faustregel zu belassen und zwar unter drei Vorbedingungen:
- Klarheit: Spielregeln vereinbaren, die jeder kennt und befolgen kann.
- Vorbildfunktion: Führungskräfte sollten nach oben und unten offen kommunizieren und Mitarbeiter zeitnah informieren, wenn es zu Problemen kommt.
- Fehlerkultur: Ein Klima schaffen, in dem Versäumnisse und Schwierigkeiten angstfrei kommuniziert werden können.
Transparenz über notwendige Kontrolle
Nichtsdestotrotz bleibt ein Rest unumgänglicher Kontrolle. Mitarbeiter akzeptieren sie, wenn sie ihre Notwendigkeit nachvollziehen können - wenn etwa ein Fehler das Unternehmen existenziell bedrohen würde.
Bei der Kontrolle kommt es also auf Transparenz an: Mitarbeiter wollen wissen, wozu und wie sie kontrolliert werden. Größtmögliche Transparenz schaffen Führungskräfte, indem sie mit ihren Mitarbeitern eine Kontrollsystem entwerfen. Das gemeinschaftlich geschaffene Kontrollsystem eröffnet dem Mitarbeiter zudem die Chance, seine Arbeitsergebnisse selbst zu prüfen.
Kontrolle: Am besten transparent und stichprobenartig
In der Wissensarbeit spricht alles für eine stichprobenartige, nicht zu engmaschige Kontrolle. Häufig ist die zu hohe Intensität das Gift. Zugleich sollten Führungskräfte die Bedingungen und die Notwendigkeit in der Kontrolle transparent machen und sich auf die Ergebnisse und nicht die Verfahrensweisen konzentrieren.