Die stärksten Erfolgshebel, die schlimmsten Sünden: Erfahrungen von CHANGE 4 SUCCESS
Change ist der Dreh- und Angelpunkt unseres Tuns, Sie wissen es. In den letzten Jahren haben wir hunderte von Menschen auf allen Ebenen gecoacht, beraten und trainiert – vom Top-Management über alle Führungsebenen bis zu den Mitarbeitern.
Über alle Zielsetzungen, Konstellationen und Unternehmensgrößen hinweg haben wir Gemeinsamkeiten ausgemacht. Das sind aus unserer Sicht die erfolgskritischen Hebel:
Die drei wichtigsten Erfolgshebel – und was sie aushebelt
Die Führungsspitze geht voran
Ganz gleich ob es um neue Software oder eine gewandelte Unternehmenskultur geht: Die Führung muss voran gehen.
Sie ist es, die den Takt vorgibt. An ihr orientieren sich alle anderen. Wenn sich die Führungsspitze zurücknimmt, verliert das Projekt an Glaubwürdigkeit – und ist damit zum Scheitern verurteilt.
Unsere Empfehlung heißt daher: Gehen Sie als Führungskraft im Change voran. Wenn sich die Führung zurücklehnt, ausklammert oder versucht, den Change zu delegieren, sendet sie damit eine Botschaft: Sie meint es mit der Veränderung nicht ernst. In Change Projekten ist die Vorbildfunktion der Führungskraft intensiv spürbar: Sie hat die Rolle des Vorreiters inne. Sie ist Leuchtturm und gibt massgeblich Orientierung. An ihr richten sich alle anderen aus.
Der Change ist auf Dauer Gesprächsthema Nummer 1
Der Wandel sollte für Ihre Mitarbeiter jeden Tag spürbar und erlebbar sein. Lassen Sie sich etwas einfallen, damit Ihre Mitarbeiter der Neuerung auf Schritt und Tritt begegnen. Lassen Sie Kunden, Mitarbeiter, Führungskräfte, Azubis und Praktikanten zu Wort kommen:
- Sorgen Sie für regelmäßige Updates auf der internen Kommunikationsplattform, im Newsletter oder im Magazin.
- Gestalten Sie die Hintergrundbilder der Bildschirme.
- Montieren Sie Pinnwände und stellen Diskussions- und Arbeitsergebnisse aus.
- Laden Sie zu Veranstaltungen ein und bauen Informationsflächen auf.
- Installieren Sie zusätzlich Bildschirme, auf denen die jüngsten Teilschritte auf dem Weg zu Ziel präsentiert werden.
- Laden Sie ein Impro-Theater ein und nehmen die besten Pleiten, Pech und Pannen auf die Schippe. Lachen befreit.
Greifen Sie tief in die Trickkiste für Information, Unterhaltung und Austausch. Und lassen Sie den Change professionell begleiten von Workshops, Trainings und Coachings: Die Mitarbeiter haben Fragen, oft auch sehr berechtigte Sorgen. Sie brauchen ein Ventil, um ihre Fragen zu klären.
Der Wandel sollte dauerhaftes Gesprächsthema sein, darauf kommt es an. Nur was Sie wiederholen, prägt sich im Bewusstsein Ihrer Mitarbeiter ein. Einmal etwas auszusprechen und dann zu schweigen, genügt nicht. Ein solcher „Change“ gerät sofort in Vergessenheit. Die Diskussion um den Change muss lauter sein als das Dauerrauschen des Tagesgeschäfts.
Spielräume nutzen, Chancen erkennen
Bei aller Notwendigkeit, sich schnell zu verändern, sollten Sie dennoch sensibel auf Ihre Mitarbeiter und deren Veränderungstempo eingehen.
Wenn Sie Menschen eine zu große Mütze überstülpen und sie mit zu großer Geschwindigkeit überfordern, bilden sich Nester des Widerstands. Diese Nester können den Change nachhaltig behindern: Wenn Mitarbeiter quer über die Abteilungen gut vernetzt sind und ihre ablehnenden Einschätzungen und Gefühle weiter tragen, kann die Stimmung kippen.
Menschen sind unterschiedlich schnell darin, sich auf etwas Neues einzulassen. Manchmal liegt es an der Persönlichkeitsdisposition. Andere haben aufgrund ihrer Aufgabe und Rolle ein regelkonformes Denken verinnerlicht. Häufig geht beides zusammen.
Menschen, die sich ein ganzes Berufsleben lang an Regeln orientiert haben, fühlen sich unsicher, wenn sie plötzlich auf‘s freie Feld gestoßen werden: Was sollen sie mit ihrer Freiheit anfangen? Was etwa bedeutet Agilität – zum Beispiel für die Finanzbuchhaltung? Ein solches Bild muss sich in den Köpfen erst entwickeln. Räume selbstverantwortlich auszufüllen, will gelernt sein.
Loten Sie in solchen Szenarien Spielräume aus, um die gewünschte Veränderung Schritt für Schritt voran zu bringen. Scheuen Sie sich nicht, auch kleine Schritte zu würdigen. Eine Atmosphäre von Vertrauen und Augenhöhe ist absolute Vorbedingung dazu.
Auch hier kommt es darauf an, dass die Führungskraft die gewünschte Veränderung vorlebt und damit Ernsthaftigkeit und Wollen anzeigt. Erst dann fassen Mitarbeiter Mut.
Angela Merkel hat einmal erzählt: Als junge Politikerin hätte sie sich erst daran gewöhnen müssen, sich wieder und wieder zu wiederholen. Unter ihren Physikerkollegen hätte sie sich mit der verbalen Dauerschleife Protest eingefangen. Wenn Sie aber Menschen gewinnen und etwas bewegen wollen, müssen Sie am Ball bleiben. Das haben Politik und Change gemeinsam.
