Spieler-Trainer oder Coach? Vom Experten zum Leader & Developer

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Besonders in kleinen Teams mit weniger als zehn Mitarbeitern ist es die Norm: Die Führungskraft ist zugleich der beste Mitarbeiter, der Experte schlechthin.

Dann kommt die unvermeidliche Konstellation:

• Neu eingestellter Mitarbeiter ist noch nicht fit genug.
• Einer fällt aus.
• Die Auftragslage ist überdurchschnittlich gut.

Wie geht's weiter? Natürlich springt die Führungskraft ein und füllt die Lücke!

So zwingend die Reaktion erscheint: Sie birgt erhebliche Risiken sowohl für die Führungskraft als auch für das Team.

Gefahr Nummer 1: Die Führungskraft vernachlässigt die Rolle als People Leader & Developer.

Haben Führungskräfte einmal eine zusätzliche Aufgabe übernommen, bleibt es meist dabei. Und damit beginnen die Probleme: Das Arbeitsvolumen steigt. Die Führungskraft fühlt sich häufig überfordert. Der Dreh im Hamsterrad beginnt.

Nicht genug damit, entstehen Konflikte aus dem Versuch, gleichzeitig zu coachen, zu führen und operativ zu arbeiten: Wie zum Beispiel soll eine Führungskraft eine möglichst objektive Sicht auf einen Konflikt einnehmen und vermitteln, wenn sie zugleich Teil des aktiven Teams ist? Ein gesundes Nähe-Distanz-Verhältnis herzustellen, fällt unter diesen Bedingungen schwer.

Zugleich geht der Blick für strategische Aufgaben verloren. Strategiearbeit verlangt nach Weitblick. Doch die Konzentration auf das Operative lenkt den Blick in die falsche Richtung. Wichtige Aufgaben der Führung bleiben ungelöst.

Bis heute ist es gang und gäbe, die fachlich kompetentesten Mitarbeiter auf die Führungsebene zu heben. Eine solche Karriere verleitet dazu, die eigene Führungslegitimation aus der überragenden fachlichen Kompetenz zu ziehen. 

Dies geschieht meist unbewusst. In der Folge stehen Führungskräfte jedoch dauerhaft in einem fachlichen Wettbewerb mit ihren Mitarbeitern. Wenn sie obendrein auch noch operativ tätig werden, steigt der Druck. Sie kommen kaum darum herum, ihre Kompetenz laufend unter Beweis zu stellen.

Bei so viel Konzentration auf das Fach kommt die Menschen- und Teamführung zu kurz. Eine solche Entwicklung ist auf Dauer nicht tragfähig und sabotiert das Ansehen der Führungskraft. Eine Führungskraft muss führen. Das ist ihre vornehmste Aufgabe.

Gefahr Nummer 2: Das Team wird geschwächt und demotiviert - es fühlt sich in der Experten-Rolle demontiert 

Auch dem Team tut die operativ tätige Führungskraft nichts Gutes:

Eine operative tätige Führungskraft ist wie ein Spieler-Trainer immer Leuchtturm auf dem Platz. Was immer sie tut: Sie ist Vorbild. Jede noch so kleine Abweisung vom Ideal dient den Mitarbeitern als Legitimation für Fehlverhalten.

Zusätzlich verursachen Führungskräfte ein Hierarchiegefälle in sonst gleichrangigen Teams.

Indem Führungskräfte Aufgaben für sich beanspruchen, gewöhnen sie Mitarbeiter daran, sich nicht kümmern zu müssen. Auf Dauer ziehen sich diese in vorauseilendem Gehorsam zurück und vernachlässigen die eigene Experten-Rolle.

Führungskräfte, die es versäumen, Mitarbeiter zu fordern, behindern deren Entwicklung. Das Potenzial des Teams bleibt ungenutzt.

Mitarbeiter wissen, dass sie sich entwickeln müssen, um auf Dauer arbeitsmarktfähig zu bleiben. Im schlimmsten Fall verlieren Führungskräfte ihre besten Köpfe im Team.

Auswege

Die strikte Trennung zwischen Führung und operativer Tätigkeit ist vielfach unrealistisch. Insofern liegt hier objektiv eine echte Herausforderung.

Wenn Führungskräfte keine andere Möglichkeit sehen, als selbst Hand anzulegen, ist es wichtig, von Beginn an eine Exit-Strategie zu planen:

• Wer hat welche Rolle?
• Wer übernimmt in Zukunft welche Aufgabe?
• Was braucht der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin dazu?
• Wie entwickelt derjenige die notwendigen Kompetenzen?
• Wie kann das Team seine Rolle als Experte und/oder Manager ausfüllen?
• Wie gelingt es der Führung, die Rollen als Leader & Developer zu fokussieren und diese auszufüllen?

Führungskräfte können sich nur dann entlasten, wenn es ihnen gelingt, ihr Team weiterzuentwickeln.

Wichtig dafür sind:

• Das Vertrauen, dass das Team operative Aufgaben alleine lösen kann.
• Das Loslassen der Idee, dass Fachkompetenz Führung legitimiert.
• Das Bewusstsein um die notwendige Entwicklungsrichtung

Führungskräfte sollten nicht operativ arbeiten, sondern stattdessen ihre Mitarbeiter in strategische Überlegungen einbeziehen. Dies motiviert und ermöglicht selbständige Entscheidungen.

Quelle: Franz Metz, Operativ mitarbeitende Führungskräfte: Soll ich mitspielen? managerSeminare 231, Juni 2017