My name is VUCA

Populäre Begriffe werden meist inflationär gebraucht - oder besser: verbraucht. VUCA könnte zu einem solchen Schlagwort für alles irgendwie Undurchsichtige werden.

Jim Lemoine, Professor an der Managementschule der Universität von Buffalo setzt sich für Genauigkeit ein. Andernfalls, sagt er, hilft der Begriff nämlich nicht weiter.

Schwierige Situationen müssen nicht immer unberechenbar, ungewiss, komplex und ambivalent in einem sein. Manchmal sind in einem Szenario nur Teilaspekte von VUCA gegeben. Wenn ein Problem „nur“ ambivalent, unberechenbar und ungewiss ist, muss man sich zumindest zur Komplexität keine Gedanken machen.

Die begriffliche Trennschärfe ist wichtig, sagt Lemoine, um die vorliegende Situation zu analysieren und Lösungsschritte einzuleiten. Denn für die einzelnen Ausprägungen von VUCA gibt es sehr wohl Lösungsansätze. Die Antwort auf Volatilität etwa ist mehr Agilität in den Unternehmen – also erweiterte Ressourcen und mehr Flexibilität. Sinn und Zweck ist es, sich Spielräume zu schaffen und sich bei veränderten Bedingungen Handlungsmöglichkeiten offen zu halten.

Konzept eines antifragilen Unternehmens

Wie können Unternehmen in einer VUCA-Welt überleben? Oder noch besser: daran wachsen? Thomas Holtfort, Professor für Finanz- und Wirtschaftspsychologie/Verhaltensökonomie stellt in einem Aufsatz das Konzept des antifragilen Unternehmens vor.

Einfach gesprochen ist ein antifragiles Unternehmen nicht starr, sondern flexibel. Deshalb kann es Stress besser verkraften und sogar gestärkt aus Krisen hervor gehen.

Die wichtigsten Stellhebel eines antifragilen Unternehmens sind:

Eine klare Vision und klare Entscheidungsprozesse

Vor einem starren Status-quo-Denken schützen dezentrale Organisationsstrukturen und die Beteiligung aller Abteilungen an Entscheidungsprozessen. Die Innovationskraft steigt.

Starre Strukturen begünstigen „Schwarze Schwäne“, also Ereignisse, die statistisch höchst unwahrscheinlich sind – im Kontext fehlender Flexibilität jedoch wahrscheinlich werden. Unternehmen reagieren einfach zu langsam oder gar nicht auf Signale aus der Umwelt.

Zuhören, um zu verstehen: Verständnisvolle Kommunikation

Im Sinne der Antifragilität sind kleinere Organisationsstrukturen günstiger als große, denn in kleineren Organisationsstrukturen pflegen die Mitglieder intensivere Beziehungen zueinander.

Wahr ist, das viel Banales gesprochen wird. Zugleich ist die Kommunikation jedoch ausgesprochen effizient. Je größer die Organisation, desto mehr geht der Austausch vom Effektiven hin zu abstrakten Zahlen.

Zugleich verändern sich Informationen auf dem Weg vom Top-Management hin zu den Mitarbeitern: Je größer die Zahl der Hierarchiestufen, umso größer ist die Zahl der Übermittler. Jeder interpretiert die Information aus seiner Sicht. Zudem geht auf dem Weg viel Zeit verloren.

Risikomanagement und Fehlerhandhabung

Generell müssen Organisationen bereit sein, Risiken einzugehen und Fehler als Quellen für das Lernen zu verstehen: Fehler = Helfer. Wichtig ist dazu ein ausgeprägtes Interesse an formellem und informellem Feedback.

Hilfreich für eine antifragile Organisation sind viele kleine Organisationseinheiten, die miteinander in Verbindung stehen und sich austauschen. Falls einmal eine Organisationseinheit zu einer falschen Entscheidung kommt, wirkt diese sich auf die gesamte Organisation weniger schwerwiegend aus.

Agilität und flexibler Umgang mit Ungewissheit

Detailgenaue Planungen erweisen sich als immer weniger hilfreich. Die Organisationen sollten einem iterativen oder situativem Vorgehen den Vorzug geben. Auf die Art bleiben Organisationen gedanklich flexibel und fühlen sich nicht an feste Vorgehensweisen gebunden.

Die Organisationen sollten sich das Nicht-Wissen zugestehen: Vollkommene Informationen sind oft unrealistisch und in der Beschaffung zu teuer. So entsteht Raum für intuitive, kreative und somit antifragile Entscheidungen. Fraglich ist auch, ob Entscheidungen stets perfekt sein müssen, oder ob gut nicht gut genug ist.