Wie sich Komplexität verändert

Was wir heute erleben, ist erst der Anfang. Change ist immer – an den Gedanken sollten wir uns gewöhnen und die passende innere Einstellung dazu finden sowie Denkwerkzeuge sammeln.

Seit den 50er Jahren haben sich zuerst Militärs und danach zunehmend Unternehmen mit komplexen Herausforderungen beschäftigt. Schon am Beginn stand der Versuch, reduktionistische, linear-mechanistische Sichtweisen zu überwinden.

Die Konzepte und Lösungsansätze im zeitlichen Ablauf:

50er und 60er Jahre

Informationstheorie, Kybernetik und Systemtheorie gewinnen an Bedeutung. Unter dem Eindruck der US-amerikanischen „Society for General Systems Research“ werden Systeme als organisierte Ganzheiten beschrieben. Sie bestehen aus Elementen und Beziehungen, die sich von der Umwelt abgrenzen. Sie sind jedoch offen für eine Energie- und Informationsaufnahme.

Unternehmen sind in diesem Verständnis Systeme, die einerseits offen sind für Informationen und zugleich viele Rückkopplungsmechanismen ausgesetzt sind. Die Unternehmensführung schafft es, durch steuernde Eingriffe Abweichung vom Sollwert auszugleichen und die Strukturen aufrecht zu erhalten.

Komplexität ist ein Ergebnis aus der Anzahl und Vielfalt von Elementen, Verknüpfungen, Prozessen und Regeln eines Systems. Folglich begegnet man der Komplexität mit Systemanalysen, Reduktion oder Erweiterung der Elemente und deren Vernetzung oder durch gezielte Steuerung der einzelnen Prozesse.

70er und frühe 80er Jahre

Stabilität und Kontrolle stehen nicht mehr im Zentrum der Überlegung, sondern Lernen, Veränderung und Unvorhersagbarkeit.

In Natur, Psyche und Gesellschaft entsteht laufend Neues. Die Forscher fragen sich, wie es dazu kommen kann: Wie lassen sich Lern- und Entwicklungsprozesse erklären?

Forscher entdecken zum Beispiel die Musterbildung von Schneeflocken und beschäftigen sich mit Chaos, Ordnung und Selbstorganisation. In der Psychologie wird zu Lernmechanismen und zur Konstruktion der Realität geforscht – eine wichtige Voraussetzung für das Coaching, so wie wir es heute verstehen.

Das Verständnis von Systemen hat sich verändert. Nach dem nun aktuellen Verständnis lernen Organisationen aus Erfahrungen. Sie passen sich an und entwickeln auf dieser Basis zielgerichtet Neues. Sie funktionieren weniger nach fixen Regeln als auf Grund von Exploration, Erfolgs- und Misserfolgserfahrungen sowie Erwartungen. Zum Lernen und für die Innovation ist ein gewisses Maß an Freiheit wichtig. Die fehlerfreundliche Kommunikationskultur wird propagiert.

Komplexität drückt sich in der Vielfalt möglicher Zustände eines Systems aus und darin, dass sich das Gesamtverhalten nicht vorhersagen lässt.

Das Verhalten eines Systems beruht auf Mechanismen im Inneren. Außenstehende können das System vielleicht irritieren, nicht aber direkt steuern. Der Komplexität begegnet man deshalb durch Veränderung der Erfahrungskontexte, durch Impulse zu alternativen Sicht- und Verhaltensweisen sowie Ermutigung zum Experimentieren.

80er Jahre bis heute

In den 80er Jahren geraten soziale Netzwerke in den Blickpunkt und mit ihnen Kommunikation, Interaktion, Kooperation und Konflikt. „Nach welchen Mustern funktionieren Gruppen und Organisationen und wie lassen sie sich gestalten?“ lautet die übergreifende Frage. Die Computertechnik setzt sich auf breiter Ebene durch und gibt der Betrachtungsweise zusätzliche Dynamik.

Die Kommunikation erscheint als Bindeglied zwischen den Mitgliedern einer Organisation. Die systemische Organisationslehre etwa beschreibt Organisationen als Netzwerke, die auf Kommunikation und Interaktion beruhen. Der Begriff der Social Networks wird präsent.

Typische Begriffe in den Diskussionen sind Schwarmverhalten, Organisationen und Netzwerke, verteilte Wissens-Communities und dezentrale Entscheidungen.

Komplexität entsteht in diesem Verständnis daraus, dass zahlreiche unterschiedliche Akteure miteinander in Verbindung stehen und sich gleichzeitig miteinander verändern. Zugleich haben die Einzelnen unterschiedliche Positionen und Sichtweisen. Wenn sie unterschiedliche Ziele verfolgen, kommt es zu Zielkonflikten und Machtspielen.

Gegenstrategien zur Komplexität sind gegenseitiges Verständnis, Aufbau gemeinsamer Begriffe, Modelle und Wissensbestände, vertrauensbildende Aushandlungsprozesse und Rollenklärungen (z. B. durch Großgruppen-Formate und gemeinsame Erfahrungsreflexion).

Über sechzig Jahre schon versuchen wir, dem Denken in Hierarchien, Top-down und Wenn-Dann etwas entgegen zu setzen. Es ist noch deutlich Luft nach oben, vorsichtig ausgedrückt. Doch inzwischen drängt die Zeit. Unternehmen sind hohem Veränderungsdruck ausgesetzt. 

Sind Sie bereit, visionär, verständnisvoll, klar und agil mit - oder sogar voran - zu gehen?