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„Wissen ist das richtige Verständnis von Informationen.“
Henning Mankell

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CHANGE 4 SUCCESS | Reinventing Organizations . Empowering People

von

Was genau heisst eigentlich Agiles Mindset? Reicht es nicht, wenn wir agile Methoden einführen, um eine agile Organisation zu werden?

Weit gefehlt. Eine Organisation mit agilen Teams und agilen Methoden ist noch lange keine agile Organisation. Sie ist und bleibt zunächst eine Organisation mit agilen Teams und agilen Methoden. Damit diese Organisation eine lernende, zukunftsfähige, resiliente, agile Organisation werden kann, ist es zunächst erforderlich, bei der Haltung zu beginnen - dem Mindset.

Und das beginnt - genau - im Kopf. "Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken." ... "Der Leuchtturm strahlt von oben." Und: Haltung beginnt im Kopf und zwar oben - in der Führung.

Und wie genau stellen wir dan nun an, ein agiles Mindset zu entwickeln. Am besten Schritt für Schritt - mit weniger von ... hin zu mehr ...

von

PERFEKT führen? Wunsch oder Wirklichkeit? Machbar oder Illusion? Zunächst sei gesagt - frei nach Walt Disney: "If you can dream it, you can do it." Ideale vorbildhafte Führung ist möglich. Gleichzeitig wissen wir: People Leader sind auch nur Menschen! Und gerade in Zeiten von Pandemie, Krieg und Krisen stehen jeden Tag Herausforderungen und gleichzeitig zu treffende Entscheidungen für People Leader vor der Tür. Allerdings klingeln diese nicht und warten geduldig auf Einlass, sondern sie stürmen quasi in unsere Unternehmen & Teams.

Wie entscheide ich und wie führe ich denn da als People Leader – gerade jetzt in dieser Situation – richtig? Wer oder was gibt mir Orientierung? Worauf kann ich mich stützen?

Die Neuro-Wissenschaften geben mit dem SCARF-Modell und dem PERFEKT-Ansatz spannende und gleichzeitig sehr hilfreiche und nützliche Antworten...

von

Virtuelle Führung haben wir in mehr als zwei Jahren Pandemie-bedingter Home Office Zeit gelernt. Jetzt geht es in vielen Organisation zumindest teilweise wieder zurück auf den Campus und "back to office". Es wird künftig hybrid gearbeitet. Sowohl als auch. Sowohl im Home Office, als auch im Büro. Der Campus wird zur Begegnungsstätte. Und hybrides Arbeiten erfordert die Kompetenz hybrider Führung.

Hybride Führung wird zur hohen Kunst der Führung.

Die Kombination aus Präsenz & virtuell ist eine Herausforderung. Hybride Führung funktioniert dann gut, wenn das virtuelle Team wirklich ein Team ist! Was beim Fußball gilt, gilt auch für Arbeitsteams: Der Teamgeist zählt, wenn der „Spirit“ stimmt, kann auch eine mäßig leistungsfähige Mannschaft überraschend weit kommen. Denn ein gutes Team spornt sich gegenseitig zu Bestleistungen an und liefert high-performance. Teamgeist entsteht dort, wo sich Menschen kennen und vertrauen. Wo deutlich wird, dass jeder seinen Teil beiträgt, „sich reinhängt“ und engagiert.

Was es dafür braucht um vom hybriden Nachzügler zum hybriden Vorreiter zu werden, darum geht es hier...

von

Laterale Führung und geteilte Führung werden im Umfeld von Komplexität und hoher Dynamik immer wichtiger. Mehrere Perspektiven für herausfordernde Situationen und Entscheidungen zu haben ist für die Tragfähigkeit und Zukunftsfähigkeit elementar.

Doch wie kann geteilte Führung gelingen? Welche Kompetenzen braucht Laterale Führung? Während hierarchische Führung sich auch auf die disziplinarische Weisungsbefugnis berufen kann, basiert laterale Führung vor allem auf Vertrauen. Intensive Verständigung und die Schaffung eines gemeinsamen Denkrahmens sind die Basis, um unterschiedliche Interessen und Perspektiven im Team zu verbinden und gemeinsam erfolgreich zu sein.

von

Die Anforderungen an Führung sind heute enorm, widersprüchlich, vielfältig und komplex. Und diese dynamischen Anforderungen werden nicht weniger - im Gegenteil. Da liegt es auf der Hand, dass Führung nicht mehr von einer Person in einer Führungsfunktion übernommen wird, sondern dass zukunftsfähige Organisationen auf geteilte Führung setzen.

Im systemischen Verständnis der agilen Welt verteilen sich die Herausforderungen in Führung & Zusammenarbeit auf mehrere Rollen. Experten übernehmen die fachliche Führung, Manager wie Projekt-Manager, Scrum Master, OKR Master übernehmen die strukturelle Führung, People Leader haben den Auftrag der menschlichen Führung und Developer & Strategen übernehmen die zukunftsorientierte Führung. 

Grundsätzlich geht es weniger um eine genaue Trennschärfe, sondern eher um das Verständnis dafür, dass erfolgreiche Führung aus geteilter Führung besteht. Was bedeutet das nun genau für die Praxis?

von

Viele Organisationen machen sich auf in Richtung Zukunft. Im Rahmen der agilen Transformation werden auch agile Rollen eingeführt wie Scrum Master, Board Master, OKR Master, Agile Coaches, es wird in grossen Teams in geteilter Führung gearbeitet und die Inhaber agiler Rollen werden - neben der fachlichen Weiterbildung - auch in lateraler Führung ausgebildet.

Diese Entwicklung hat Einfluss auf die Karriere- und Entwicklungspfade in Organisationen. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, dass wir nicht nur "Führung" als Entwicklungspfad auf der Agenda haben, sondern die Strukturen in Organisationen neu denken.

Es gilt, in mindestens 3 unterschiedlichen Entwicklungspfaden zu denken: Agile Rollen, Experten-Rollen, Leadership-Rollen. Wie lässt sich dass in der Praxis umsetzen?

von

Wenn wir uns mit agiler Transformation, agilen Zielen, agilen Rollen und agiler Führung beschäftigen, dann steht allem voran die Haltung. Das Mindset. Von einem offenen Hemdkragen und Turnschuhen wird ein Senior nicht zum Junior und wir werden damit nicht agil. Ein Bällebad und ein Kicker machen aus einem Unternehmen keine agile lernende Organisation. Zukunftsfähigkeit geht anders. Halten wir uns also nicht mit der Fassade auf:

Agile Transformation erfordert ein radikal neues Denken. Es gilt zu verstehen, was "being agile" im Kern bedeutet. Für dieses tiefe Verständnis von Agilität kann es sogar hilfreich sein, wenn der notwendige Wandel im Unternehmen von einer persönlichen Grenzerfahrung der Führungsspitze angeschoben wird. Quasi "Grenzerfahrung als Booster für die Agile Transformation".

Lust auf mehr? Hier gehts weiter...

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Ein weiteres - von Pandemie geprägtes - Jahr neigt sich dem Ende entgegen. Immer noch erleben wir VUCA par excellence. #Corona hält uns nach wie vor in Atem und beschert uns - pünktlich zum Fest - die Omikron-Variante.

Ein Grund mehr, daheim zu bleiben. Ein Grund mehr, es sich Zuhause gemütlich zu machen und die Zeit zu nutzen, um inne zu halten. Zeit, um Kraft zu sammeln, Zeit, um zu reflektieren. Zeit, um zu planen. Zeit, um "DANKE" zu sagen!

von

OKR Champion: Wer ist das? Welche Bedeutung hat diese Rolle?

Brauchen wir einen OKR-Champion oder -Master? Oder können wir OKRs nicht einfach so nutzen? Ja, klar. Ist dann aber .....

Organisationen die die Arbeit mit OKRs professionell implementieren, haben einen oder mehrere OKR Champions. Ebenso, wie in Scrum Teams auch Scrum Master im Einsatz sind und wie es Agile Coaches gibt, die die Agile Transformation begleiten.

Ob die Person, die die Einführung und Nutzung der OKR-Methode begleitet nun als OKR-Experte oder OKR-Facilitator oder OKR-Master oder OKR-Champion bezeichnet wird, ist dabei unerheblich. Denn vor allem geht es darum, typische Herausforderungen der OKR-Methode zu meistern und das volle Potential von unternehmensweiten OKRs zu nutzen. Mehr zur Rolle des OKR Champions.

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OKRs -Yes we can!

Wenn sich das Führungsteam einer Organisation entschieden und „committet“ hat, OKRs in der Organisation einzuführen, sind die folgenden Schritte hilfreich und nützlich, damit eine erfolgreiche Etablierung der OKR-Methodik in der Organisation gelingen kann.

Diese Guideline ist eine Empfehlung, die bedarfsgerecht und kreativ für jede Organisation angepasst werden kann.

Copyright © 2023 CHANGE 4 SUCCESS | Ira Rueder
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